رهایفت اقتضایی به مدیریت و امام متقین علی بن ابیطالب
رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تأکید دارد؛ در واقع، ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی" ارزیابی شود . وظیفه نظریه و علم، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابطی بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است؛ زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد؛ از این رو تدکید می شود که "مدیریت مؤثر"، همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد.
بنابر این بر اساس رویکرد اقتضایی، تلاش می شود تا واکنشهای مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون، هماهنگ گردد. استفاده از رویکرد اقتضایی، اهمیت خاصی در مدیریت امروز دارد؛ به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی تسری یافته است. برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر، برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح شد؛ ولی اگر با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود، این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده است؛ یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین، به عوامل چندی بستگی دارد؛ از جمله "میزان تغییرات محیطی"، "فن آوری عمده سازمان" و "راهبردی که سازمان دنبال می کند"، "اندازه سازمان" و "شبکه های قدرت و کنترل در سازمان"؛ با توجه به این عوامل، فقط هنگامی که محیط نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه آن بزرگ باشد، استفاده از ساختار بوروکراتیک، بهترین کارکرد را خواهد داشت؛ یعنی در سایر وضعیتها باید از گزینه های دیگر ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی، "ساختاری که برای یک سازمان مفید است، ممکن است برای یک سازمان دیگر فاقد مطلوبیت باشد" و حتی گفته می شود "آنچه که در یک زمان خوب عمل می کند، ممکن است در آینده (به دلیل تغییر مقتضیات) خوب عمل نکند".
شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از "رهیافت اقتضایی" در رفتار مدیریت را تأیید می کند. از آنجا که سازمانها از حیث اندازه، هدفها، نوع فعالیتها و مانند آن، با هم تفاوت دارند، یافتن اصول جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیتهای سازمانی گوناگون کارساز باشند، عجیب به نظر می رسد. به همین دلیل میتوان گفت که: "همه چیز بستگی دارد به ..." و این پرسش را مطرح کرد که "به چه چیز بستگی دارد؟". پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند در پاسخ به این پرسش، "متغیر ها" یا "چیزها" را شناسایی کنند. در نگاره زیر چهار متغیر مشهور اقتضایی، که از میان حداقل یکصد متغییر گوناگون انتخاب شده اند، ارائه گردیده است. این متغیرها به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرند و تصوری برای درک معنی متغیر اقتضایی ارائه می کنند.
آثار برخی از متغیرهای مشهور اقتضایی در تعیین موقعیت مدیریت
۱) اندازه سازمان بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تأثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد؛ زیرا هر اندازه سازمان افزایش یابد، مسأله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد، برای ایجاد هماهنگی در یک سازمان ۵۰ نفره باید از ساختار ویژه ای استفاده شود که با ساختار مناسب برای یک سازمان ۵۰۰۰۰ نفره بسیار متفاوت است.
۲) تکراری بودن فن آوری تولید هر سازمانی برای دستیابی به اهداف خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرد. اگر فن آوری تکراری باشد، ساختارهای سازمانی، سبکهای رهبری، و سیستمهای کنترلی مورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوری غیر تکراری مورد نیاز است، تفاوت ندارند.
۳) عدم اطمینان محیطی میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیطهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن آوری و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می گذارد. آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کند، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر، کاملاً نامناسب باشد.
۴) تفاوتهای فردی افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارات و نظایر آن با هم تفاوت دارند. این گونه تفاوتها بویژه هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، از میان روشهای انگیزش، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی، گزینه های مناسبی را به کار گیرد.
برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان "رهیافت سیستمی" و "رهیافت صرفاً وضعیتی"، نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است، مجذوب آن شده اند.
رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، مورد انتقاد قرار می گیرد. دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی خاص و جزئی نگر است نقد می شود؛ زیرا دیدگاه وضعیتی مبتنی بر این باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی، رهیافتب کاملاً ویژه و متفاوت با وضعیتهای دیگر را طلب می کند. طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند از وجه مشترک نظریه های سیستمی و وضعیتی سود جویند، و ضمن دسته بندی مقتضیات مورد نظر، در تعمیم آنها به وضعیتهای خاص دقت کنند. رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است:
۱) دیدگاه سیستم باز
۲) گرایش به پژوهش و تحقیق علمی
۳) توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره)
دیدگاه سیستم باز استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی حایز اهمیت بسیار است. نظریه پردازان اقتضایی، تمرکز صرف بر عملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته، تلاش برای شناخت چگونگی تلفیق خرده سیستمهای سازمانی برای تعامل با سیستمهای اقتصادی، سیاسی، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند.
گرایش به پژوهش عملی پژوهش عملی به مدیریت اثربخش تر عملیات کاری منجر می شود؛ بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از ابزارها و پا لاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند.
رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره بر اساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه سیستم بسته، به کاوش روابط علی یک به یک میان عوامل، برداخته می شد. این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است؛ برای مثال، در نگرش سنتی روابط انسانی چنین فرض می شد که "روحیه بالای کارکنان" به طور خودکار به بهره وری بیشتر" منجر می شود. در این تحلیل دو متغیره، متغیر "روحیه" به منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر "بهره وری" در نظر گرفته می شد؛ در صورتی که بعدها، تحلیلهای چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری، نظیر "شخصیت کارمند"، "ماهیت کار"، "پاداشها"، "جایگاه شغل" و "رضایت از زندگی"، در مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند. تحلیل چند متغیره به منزله یک فن تحقیق، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند، به کار می رود. برای مثال فرض می شود که اگر شخصیت کارمندی اقتدار مآب باشد؛ ساختار یافتگی کار زیاد باشد؛ و کارمند مذکور از زندگی و کارش بسیار راضی باشد. آنگاه ممکن است نتیجه گیری شود که در چنین شرایطی انتظار بهره وری زیاد داشت. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیلهای چند متغیره برای تبیین نقش مدیریتهای مربوط، به طور عملی استفاده کنند.
اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز بطور کامل توسعه نیافته، مرحله ای مفید در سیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود؛ زیرا مناسب بودن هر تصمیم را با توجه به وضعیت، مورد توجه قرار می دهد. افراد، سازمانها، و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر از آنند که "پیروی خشک از اصول جهانشمول مدیریت" قابل توجیه باشد. تفکر اقتضایی را می توان نتیجه نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد. اگر تفکر سیستمی به مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود، می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد.
البته رهیافت اقتضایی نیز از انتقادات صاحب نظران مصون نمانده است. یک انتقاد به نظریه اقتضایی آن است که سازمان را همچون اسیری در چنگال محیط معرفی می کند. در صورت پذیرش این طرز تلقی، تلاش برای مدیریت سازمان بیهوده به نظر می رسد؛ در حالی که در عالم واقع، سازمانها در معرض تلفیقی از هجمه نیروهای محیطی و اقدامهای مدیریتی قرار دارند و نظریه پردازان مدیریت باید نحوه برخورد با نیروهای مذکور را متناسب با هر وضعیت ویژه، تعیین کنند. بنابر این مطرح می شود مبنی بر اینکه "آیا نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می توانند از عهده این مهم برآیند یا خیر؟". در پاسخ می توان گفت که "باید صبر کرد و دید". در حال حاضر، آنان در مسیری سازنده و امیدوار کننده حرکت می کنند. ناگفته نماند که رهیافت اقتضایی را باید به مثابه یک گام نویدبخش در نظر گرفت، نه خاتمه ای بر سیر تکاملی تفکر متداول مدیریت.
مدل فرانظری (Transtheoretical Model)
تغییرات اصولا در سطح افراد یک سازمان به وقوع می پیوندند، چرا که افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است که شاید مهمترین آن ها مطالعات "کرت لوین" باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن(Unfreeze) رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود (Freeze) و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند(Refreeze).
این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانکاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان می پردازد. سپس سعی می کند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند.
مراحل تغییر
مدل فرانظری چنین فرض می کند که افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دوره هایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل (PreContemplation) ، تامل (Contemplation) ، آمادگی (Preparation) ، عمل (Action) ، نگهداری (Maintenance) ، و پایان (Termination).
مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس کرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل که " سری که درد نمیکند را دستمال نمی بندند!" در این مرحله شنیده می شوند.
دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی کاری خود را "تصدیق" می کند. جملاتی از قبیل "باشه، می فهمم که کار خوب پیش نمی ره! ولی چه می شه کرد؟" در این مرحله به گوش می رسند. تامل گران تلاش می کنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشکل کار را پیدا کنند.
آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف می شود. معمولا وقتی فرد به این مرحله می رسد، قدم های موثری در جهت بهبود کار و ایجاد تغییرات برداشته است.
بعد از آن، مرحله ی عمل فرا می رسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول می شوند که در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده کرده بودند. این مرحله ی هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت کند که عملا تغییرات کامل شوند.
اگر مرحله ی عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی نگهداری می رسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتکار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی کافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار کردن به شکل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت که در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند که لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشکار می سازند.
آخرین مرحله، مرحله پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به کلی جایگزین رفتارها و طرز فکر جدید شده اند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شکل عادت جاری در سازمان درآمده است.
مدل رهبری اقتضایی (Situational Leadership Model)
مدل رهبری اقتضایی نشان می دهد که چگونه می توان افراد را در هر یک از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دهه ی ۶۰ ارائه شد و امروزه به شکل یکی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاکم بر این تئوری، چنین بیان می دارد که هیچ شکل واحدی از مدیریت نیست که به درد تمام موقعیت ها بخورد بلکه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را که ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمرکز خود را بر نیازهای کارکنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملکرد رهبر در هر یک از مراحل تغییر را بیان می دارد.
پیش فرض رهبری اقتضایی آن است که رهبر باید رفتار خود را با توانایی (Ability) و تمایل (Willingness) افراد که مختصرا آمادگی (Readiness) نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض می کند:
حالات مختلف آمادگی عبارتند از :
حالت ۱ فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه کند) کارایی دارد.
حالت ۲ فرد توانمند نیست ولی علاقه مند است. ترکیبی از اینکه بگوییم چه کند و نیز فراهم کردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است.
حالت ۳ فرد توانمند است ولی علاقه مند نیست. در این صورت مدیریت مشارکتی (Participative) توصیه می شود.
حالت ۴ فرد هم توانمند است هم علاقه مند. درچنین حالتی می توان مدیریت تفویضی (Delegation) را توصیه کرد و به فرد اجازه داد که با استقلال به فعالیت بپردازد.
ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی
اما ببینیم که چگونه مدیر می تواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله ای است که مدیران علاقه مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.
مدل فرانظری تغییرات سعی می کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می کند.
رهبری در مرحله ی پیش تامل:
پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی کنند و علاقه ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می کند که رهبر، استراتژی "بگو چه کند" را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد.
رهبری در مرحله ی تامل:
وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی همه ی افراد سازمان باشد و علاقه مندند شیوه های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا امنی می کند. این مرحله را می توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.
در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد.
رهبری در مرحله ی آمادگی:
وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله آمادگی می شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنا براین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به "فروش (selling) " معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند.
رهبری در مرحله ی عمل:
در این مرحله که پس از مرحله ی آمادگی آغاز می شود می توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی ماند که کیفیت در این سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی "عمل" نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی (Participative) از سوی مدیران نیازمندیم. یعنی برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.
رهبری در مرحله ی نگهداری (Maintenance)
با کامل شدن مرحله ی عمل، نوبت به مرحله ی نگهداری می رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی بلانچارد هنوز می توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می شود.
رهبری در مرحله ی پایان (Termination)
مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده اند و "کیفیت" دغدغه ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و ... گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد.
نتیجه گیری
برای رقابت در بازارهای جهانی، اصل کیفیت باید در سراسر سازمان نهادینه شود. سطح کیفیت محصولات و خدمات در صورتی به سطوح بین المللی می رسد که مسئولیت کیفیت تنها بر عهده ی فرد یا گروهی خاص از کارکنان نباشد و همه ی اعضای سازمان، خود را در این زمینه کاملا مسئول بدانند. برای رسیدن به این هدف، ضروری است تمرکز سنتی کارکنان بر تولید به سمت تمرکز بر کیفیت معطوف شود. این تغییر نگرش، نیازمند وجود راهبردی مناسب برای کمک به کارکنان در رسیدن به اهداف تغییر است.
منبع:
مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات سمت
Changing from Production to Quality: Application of the Situational Leadership, Transtheoretical Change Models;
توسط غلامرضا دهقانپور
اصول مدیریت کارآمد از دیدگاه امام علی(ع)
امام علی(ع) میفرماید: «ابزار مدیریت سعهی صدر است».[۱]
امروزه مطالعات مختلف نشان میدهد که رهبران، در اکثر مواقع دارای ویژگیهای مشابهی هستند. حال اگر بخواهند در مدیریت خود موفق باشند؛ ضروری است مورد ذیل که برگرفته از کلام امام علی(ع) است را رعایت نماید:
۱٫ تحمّل بالا در سختیها
از ویژگیهای یک مدیر کارآمد، میزان تحمل اوست وگرنه یک مدیر بیطاقت در برابر ضربات سازمانی و مدیریتی به سرعت خرد خواهد شد.
امام علی(ع) میفرماید: «ابزار مدیریت سعهی صدر است».[۱]
۲٫ برخورد منصفانه با فرودستان و همقطاران
از ویژگیهای مدیریت کارآمد، رعایت حقوق همقطاران و فرودستان است، چرا که هم عامل ثبات سازمانی و هم مانع تشکیل گروه غیر رسمی معارض است و هم باعث بالا بردن انگیزش در بین نیروهاست. برخورد منصفانه عین عدل است و عدل به تعبیری نهادن هر چیزی در جای خود میباشد.
امام علی(ع) در این خصوص میفرمایند: «مدیر و رهبر عادل و منصف، پاسدر الهی در زمین است».[۲]
شاید بپرسید چرا؟
در پاسخ میتوانیم استناد به نص صریح قرآن کنیم که انسان را خلیفهی خود بر روی زمین میداند و دادگری و انصاف را از ویژگیهای ذات لایزال خویش میداند پس جانشین خوب نیز باید حد انصاف و مرزبندیهای عدالت را رعایت نماید.
۳٫ توجه به وضع معیشتی کارکنان
امام علی(ع) در این خصوص میفرمایند: «در مورد وضع معیشتی آنان توسعه و گشایش بخش، زیرا این روش آنان را بر اصلاح خود نیرو میبخشد و ایجاد انگیزه بر پاکسازی خود مینماید و از تجاوز و دست درازی به بیتالمال که در اختیار دارند بینیاز میکند».[۳]
۴٫ توانائی انسجام دهی و حفظ گروه
حفظ گروه و جامعه و سازمان از ویژگیهای یک مدیریت کارآمد است.
امام علی(ع) میفرمایند: «باید از تفرقه پرهیز کرد چه اینکه افراد تکرو و جدا شده دستخوش امیال شیطانی میشوند، همانند گوسفند تکافتاده از گله که طعمهی گرگ میگردد».[۴]
۵٫ نظم آراستگی و پیراستگی
آراستگی و پیراستگی را که شامل نظم، پاکیزگی، زیبایی، ایمنی، بهداشت و انضباط است را در محیط کار اعمال کنید. زیرا این پدیده موجب بالا رفتن روحیه و در نتیجه افزایش بهرهوری و کیفیت میشود. اساساً سازمان را عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلایی بین افراد دانستهاند و فراگرد منظم آن را میتوان جریان منظم و متوالی فعالیت بشری برای انجام دادن کاری یا شغلی از ابتدا تا انتها، بیان کرد.
امام علی(ع) در اهمیت نظم میفرمایند: «شما را به پرهیزکاری خدا و نظم در کارهایتان سفارش میکنم».[۵]
۶٫ تعهّد نسبت به هدف
برای گردش کار سازمان و امور آن باید هدفگذاری و برنامهریزی سنجیده و سازماندهی عاقلانه داشته باشیم و نسبت به آن متعهد باشیم.
حضرت علی(ع) میفرمایند: «کسی که در طریق یک هدف نباشد، حیلههای دیگران او را شکست میدهد».[۶]
همچنان که ناپلئون بناپارت میگوید: «راه گریز را قبل از تسخیر باید جست».[۷]
۷٫ توانایی شناخت صحیح از خویشتن (نقاط قوت و ضعف)
از اهم عوامل موفقیت در اداره یک سازمان و ارائهی یک مدیریت کارآمد، خودشناسی است. امام علی(ع) در این مورد میفرمایند: «خدایش رحمت کند کسی را که (شناخت از خود دارد) و قدر خود را شناسد و پا را از گلیم خود بیرون نگذارد».[۸] (پا از مرزش «حدش» فراتر ننهد).
و باز امیر المؤمنین علی(ع) ماهیت و ضرورت شناخت از خویشتن را برای یک مدیر واقعی مرزبندی جدیدی از این باب برای شناخت افراد عالم و جاهل برمیشمرند و میفرمایند: «دانا کسی است که قدر خود را شناسد، در نادانی مرد این بس که ارزش خویش را نشناسد».[۹] (به نقاط ضعف و قوت خویش واقف نباشد).
۸٫ هوشیار نسبت به پیرامون (محیط اجتماعی و فرصتها و تهدیدها)
امروزه ضرورت آگاهی از تحولات پیرامونی برای مدیران امری ضروری است خصوصاً برای مدیران رأس هرم مدیریتی[۱۰] (مدیران استراتژیک) امری حیاتی و تعیین کننده است.
نباید فراموش کنیم که عدم هوشیاری و آگاهی منجر به عدم دقت در پیشبینی برنامه خواهد شد. در بعد هوشیاری مدیریت یک مدیر هوشیار دارای سه افق میباشد:
الف) افق باز
ب) افق دور
ج) افق روشن. اگر این سه افق در مدیری جمع شد هوشیاری او بالاست ولیکن اگر این مدیر در این ابعاد ضعف و فتور داشته باشد محیط خود را به خوبی نخواهد شناخت.[۱۱]
۹٫ پاکسازی محیط ار چاپلوسان و تملق گویان
از ویژگیهای ارتباطی و رفتاری مرئوسان نسبت به رؤسا که باعث تباهی رؤسا و همچنین اصلاح نشدن امور میباشد، تملّق و یا چاپلوسی است.
امام علی(ع) در تحلیل روانی از این خصیصه یعنی مدح و ثناگویی مردمان نسبت به مدیر میفرماید:
«گاهی مردم، ستودن افرادی را برای کار و تلاش روا میداند اما من از شما میخواهم که مرا با سخنان زیبای خود ستایش نکنید تا از عهدهی وظائفی که نسبت به خدا و شما دارم برآیم».[۱۲]
انسان موجودی است که نیاز به احترام دارد و مایل است تا مورد توجّه قرار گیرد، ولی اگر این مقصود در چارچوب روابط خاص و منطقی سازمان واقع نشود، محیط کار در اختیار چاپلوسان و تملّقگویان قرار خواهد گرفت و دیگر جایی برای افراد کاردان و دلسوز باقی نخواهد ماند، لذا به مرور سازمان از وجود آنان خالی خواهد شد که منجر به تحلیل رفتن بنیهی انسانی سازمان میشود.
۱۰٫ داشتن ملایمت رفتاری (رفتار ملایم)
منظور از ملایمت رفتاری یعنی رفق و مدارا و نرمش و انعطاف پذیری در رفتار با افراد در شرایط مختلف و مقتضی است.
امام علی(ع) میفرمایند: «محبت و لطف رعیت (زیر دستانت) را در قلب خود جای ده و بر آنان درندهای خونخوار مباش که خوردن آنها را مغتنم بشماری».[۱۳]
چنانچه در واژهی رفیق که ریشهی رفق است توجه کنیم، ملاحظه میشود این واژه به معنی کسی است که بسیار اهل مدارا و رفق است و اطلاق رفیق به خداوند متعال نیز از این باب است که با بندگان خود بسیار مدارا میکند.
اصولاً کسی که بر سازمان یا گروهی مدیریت دارد نیازمند به آن است که دیگران از او تبعیت داشته باشند و این در پرتو رفق میّسر است. مدیری که در رفتار خود با دیگران دچار غضب باشد تشخیص درستی نخواهد داشت، تعادل روحی و قوای نفسانی را از دست داده و واقعیتها را درست نمیفهمد چون براساس ذهنیات خود عمل میکند و دچار توهم میگردد، لذا دستورات غیر منطقی صادر میکند و به جای حل مشکلات بر مسائل و معضلات میافزاید. چنین شرایطی باعث ایجاد بحران در سازمان و نفرت اعضاء از او و اختلال در ارتباط خواهد گشت.
خداوند در قرآن کریم میفرماید: «نفرستادیم تو را مگر اینکه رحمت باشی برای عالمیان».[۱۴]
در شرایط فعلی که ابزار مادی مدیریت بهطور کامل در اختیار نمیباشد، نقش حاکمیت بر قلبها که نتیجهی اعتقاد و عمل به ارزشهای اخلاقی است، در اعمال مدیریت بارزتر است. اما نکتهی اینجاست که محبّت و مهربانی با کارکنان این نیست که با هر کس طبق میل و خوشایند او عمل شود، یا با او طوری رفتار شود که او راضی باشد. محبت آن است که با حقیقت توام باشد، محبت خیر رساندن است در غیر اینصورت نوعی نفاق و دوروئی است. در ضمن مدیر باید ضمن برخوردار از حالت جاذبه، از ویژگی دافعه نیز در جای خود نباید غفلت نماید.
۱۱٫ مشورت در امور
اساساً تصمیمگیری، یکی از عمدهترین وظایف مدیران است و در این جهت لازم است آنان تصمیمات صحیح و درستی را اتخاذ نمایند.
انسان خودکامه و کسی که بدون فراهم کردن مقدمات لازم و بدون هیچ واهمهای از احتمال اشتباه تصمیم بگیرد، مرتکب خطا خواهد شد. روح مشورت نشأت گرفته از رحمت الهی و موجب بهرهگیری از عقل دیگران و پالایش اندیشه و ایجاد پشتیبان است و خود محوری باعث قطع ارتباط معنوی و صمیمیت با کارکنان میباشد و باعث نادیده انگاشتن شخصیت آنان میشود. لذا در مسایلی که به مصالح عمومی کارکنان در سازمان مربوط میشود، باید مورد بهرهبرداری قرار گیرد.
حضرت علی(ع) میفرمایند: «عاقل از مشورت با دیگران بینیاز نمیباشد».[۱۵]
۱۲٫ انتقاد پذیری
انتقاد از مادهی نقد است و نقد در لغت به معنای وارسی کردن و جدا کردن است.
حضرت علی(ع) در اهمیت انتقاد پذیری مدیر میفرمایند: «خوشا به حال کسی که از پندگویی کسی که هدایت میکند، اطاعت کند و از گمراه کننده و راهزنی که او را به گودال گمراهی در میافکند بپرهیزد».[۱۶]
امام همچنین متذکر میشود که انتقاد از روی خیرخواهی باید باشد نه به قصد برتریجوئی[۱۷] چرا که نباید انتقاد با عیبجوئی جابهجا شود بسا که عیبجویان فقط در صدد تضعیفاند. میفرمایند: «از رعیت، آنان را که عیبجوترند از خود دور کن».[۱۸]
امام جواد(ع) در مورد تذکر و انتقادات مثبت میگویند: «مؤمن نیازمند توافیق از خداست واندرزگویی، از خویشتن خود و پذیرش از کسی که او را نصیحت میکند».[۱۹]
۱۳٫ رعایت اعتدال در امور
میانهروی شرط موفقیت و پیروزی است. اعتدال باید در همهی مسائل و همهی شرایط مراعات شود. افراط و تفریط باعث ایجاد مشکلات در سازمان خواهد شد که برطرف کردن آنها مشکل خواهد بود.
امام علی(ع) در خطبهی معروف همام از ویژگیهای پرهیزکاران بحث میانه روی را تحت عنوان (مَشیُهُم الاِقتِصاد) مطرح میفرمایند.
۱۴٫ اعمال مدیریت تشویق و تنبیه
انا ارسلناک بَشیراً ونذیراً؛[۲۰]
ما تو را به حق، برای بشارت و بیم فرستادیم. قرآن کریم
ارسال انبیاء از دایرهی رحمت الهی به سمت صحرای تشنهی انسانها به عنوان مدیران هادی و راهنما برای بشارتهای الهی و بیمها است.
امروزه در سازمانها و مدیریتها تشویق و تنبیه جزو اصول کنترل کننده اوضاع سازمانی است، چرا که افراد سازمانی همه یکدست و یکنواخت نیستند و تفاوتهای فردی به عنوان یک اصل شناخته شده است.
حضرت علی(ع) میفرمایند: «مبادا نیکوکار و بدکردار در پیش تو مساوی باشند، زیرا در این صورت، نیکوکاران در کار نیک خود، سرد میشوند و بدکاران، به بدی کردن تشویق میشوند. هر یک از ایشان را به آنچه گزیده است، جزا ده».[۲۱]
قرآن کریم نیز میفرماید: «پس هر کس به اندازهی ذرهای نیکی کند، در نظر گرفته میشود و به نتیجهی آن میرسد هر کس هم به اندازهی ذرهای بدی کند در نظر گرفته میشود به سزای آن میرسد».[۲۲]
بنابراین، تشویق یکی از راه حلها و زمینهها برای بازدهی بیشتر و بهتر است. تشویق بسان انرژی و سوخت حرکت است. اگر بین کار و تشویق، رابطهای نباشد، سعی و تلاش از بین میرود.
آر، جی، اچ، سیو از صاحبنظران معروف میگوید: «به شخصی که یک جوجه کامل به شما داده است، از دادن یک بال خودداری نکنید».[۲۳]
اگر فردی کارش را خوب انجام داد نباید فقط به حساب وظیفهاش گذاشت، بلکه باید بیدرنگ او را تشویق کرد و اگر روزی نیز کارش را انجام نداد، طلبکارانه توبیخش نکرد. اگر از خدمت افراد، قدرشناسی نشود، بعد از آن کار مهمی انجام نخواهند داد. قدردانی و تشویق در هر وضعیتی و به هر مقداری باید انجام شود، زیرا عاملی برای دلگرمی افراد و اهمیت و شخصیت دادن به آنها میباشد و نشانگر توجه مدیر به عمل افراد است.
ناکامی و شکستها در مدیریت و سازمان، همیشه ناشی از تنبلی کارکنان، پایین بودن سطح تخصص، ضعف نظام کار، کمبود سرمایه و ابزار، وجود رقبا و دشمنان داخلی و خارجی و… نیست، بلکه گاهی ناشی از مسائلی به ظاهر ساده، مانند چگونگی تشویق و تنبیه است.
برای مثال، اگر به کسی پاداش ناحق داده شود و به کسی که حق اوست، پاداش مناسب داده نشود، همه افراد با مدیریت و سازمان مخالف و نسبت به کار و زندگی دلسرد میشوند، زیرا:
الف ـ کسی که پاداش نابجا گرفته است، دچار خودبینی و غرور میشود.
ب ـ کسی که پاداش، حق او بوده است، مأیوس میگردد.
ج ـ دیگران نیز نسبت به کار و سازمان بیتفاوت میشوند، زیرا آنان در عمل میبینند که تلاش و ایثار کردن بینتیجه است.
نکتهی مهم و کلیدی در امر تنبیه آن است که تنبیه باید دارای تأثیر تربیتی باشد.
۱۵٫ حفظ اسرار کارکنان
حفظ اسرار و مسائل و مشکلات کارکنان و حوزهی مدیریتی یک مدیر و عدم انتشار آن از ویژگیهای رهبران کارآمد است. همچنان که امام علی(ع) در این مورد میفرمایند: «پیروزی در سایه دوراندیشی و احتیاط است، احتیاط به تفکّر و تفکّر به حفظ اسرار است».[۲۴]
هر سازمان رازها و اسراری در درون نهته دارد که عوامل سازمانی یا کارکنان در آن دخیل هستند و عموماً مدیران از غالب اسرار آگاهی دارند. حفظ این اسرار گاهی سازمان و حوزهی مدیریت را از بسیاری از خطرات و مخاطرات مصون میدارد.[۲۵]
۱۶٫ آینده نگری
امروزه در سازمانها و مدیریت از سه افق برنامهریزی[۲۶] صحبت میشود که همگی آیندهی مطلوب و بهینهی سازمانی و مدیریتی را رقم میزنند «افق باز» «افق دور»، افق روشن».[۲۷]
همانطوری که اسلام مسلمانان را به شناخت گذشته، توصیه و تشویق میکند، به همان اندازه نیز آیندهنگری را مورد توجه قرار میدهد. زیرا همه تأکید و تشویق برای شناخت گذشته به خاطر آینده است. ما اگر سرگذشت گذشتگان و رویدادهای اقوام و ملل مختلف جهان را بخوانیم و از زیبائیهای آن در زندگی و آیندهسازی خویش بهره نگیریم، نه تنها تاریخ را به عنوان سرگرمی و وقتگذرانی خواندهایم، بلکه تا حدّی کار لغو و بیهوده انجام دادهایم.
مدیری که بر مسند مدیریت نشسته است، نباید هرگز خود را از نگرش به آینده جدا سازد همانگونه که از گذشته نباید جدا باشد. چون او وقتی میتواند در مسیر حرکت، با شتاب بیشتر، اشتباه و خسارت کمتر، روح آرامتر و امید فراوانتر به موفقیت و پیروزی دست یابد، که آینده را شناخته و برای هر لحظهاش برنامه و آهنگی متناسب را آماده کرده باشد؛ مدیران آیندهنگر همیشه از زمان، جلوتر حرکت میکنند و نیازها و مشکلات کار را بررسی و امکانات لازم را از پیش تدارک میبینند و در نتیجه، میزان موفقیت آنان بیشتر میگردد.
امام علی(ع) میفرمایند: «چشم دل انسان خردمند (آیندهنگر) پایان کارش را میبیند و نشیب و فراز خویش را میشناسد».[۲۸]
از خصلتهای مدیران مؤمن آینده نگری جهت جلوگیری از آینده نگرانی است امام علی(ع) میفرمایند:
«یکی از خصلتهای مؤمنان آینده نگری است، مؤمنان کسانی هستند که آیندهی خویش را میشناسند».[۲۹]
دین مبین اسلام برای عاقبتنگری در کارها که در واقع نوعی نگرش بر آینده است و از اصل آیندهنگری سرچشمه میگیرد اهمیت فراوانی را قائل است. لذا بخشی از موفیتهای مدیر به این موضوع بستگی دارد که برای آینده تا چه مقدار برنامهریزی و فکر کرده است و به عبارت دیگر نفوذ اندیشه و شعاع دیدگانش تا چه مسافتی را نسبت به آینده، زیر پوشش قرار داده است. یکی از نتایج عاقبتاندیشی و آیندهنگری مدیران در سازمانها، آرامش خاطر و جلوگیری از پشیمانی است. حضرت علی(ع) میفرمایند: «عاقبتاندیشی پیش از شروع کار، تو را از پشیمانی در امان نگه میدارد».[۳۰]
[۱] . شهیدی، نهجالبلاغه، کلمات قصار، شمارهی ۱۷۶ ص ۳۹۲٫ «اَلَهُ الریاسَةِ سَعة الصدَّرِ».
[۲] . شهیدی، نهجالبلاغه، کلمات قصار، شمارهی ۳۳۲، ص ۴۲۰٫ «السُّلطانُ وَزَعَة اللهِ فِی أرضِهِ».
[۳] . شهیدی، نهجالبلاغه، نمهی ۵۳، ص ۳ ـ ۳۲۲٫ «ثُمَّ اَسبغ عَلَیهِمُ الأرزَاقَ، فَإِنَّ ذلِکَ قُوَّه لَهُم عَلَی استِصلاَح إَنفُسِهُم، وَغِنّی اَهُم عَن تَنُاوُلِ مَا تَحتَ أیدِیَهم».
[۴] . شهیدی، نهجالبلاغه، خطبهی ۱۲۷، ص ۱۲۵٫ «وَإیّاکُم وَالفُرقَهَ! فَإنَّ الشَّاذَّ مِنَ النَّاسِ لِلشیطَانِ کَمَا أنَّ الشَّاذَّ مینَ الغَنَمِ للذَّئبِ».
[۵] . شهیدی، نهجالبلاغه، «أوِصِیکُم بتُقوَی اللهِ وَنَظمِ أمرِکُم».
[۶] . نهجالبلاغه، مططفی زمانی (مترجم)، سخن شمارهی ۴۱۱٫
[۷] . جعفر رحمانی، علی باقر نصر آبادی، نکات مؤثر در مدیریت کارآمد، نشر خرم، ۱۳۷۷٫
[۸] . غرر الحکم، ترجمهی محمد علی انصاری، ج اول، ص ۴۰۸، فصل ۳۲، حرف الراء. «رَحمَ اللهُ أمرَءً عَرَفَ قَدرَهُ وَلَم یَتَعَدَّ طَورَه».
[۹] . شهیدی، نهجالبلاغه، خطبهی ۱۰۳، ص ۹۵٫ «اَلَعالِمُ مَن عَرَفَ قدرَهُ وَلَفَی بِالمَرءِ جَهلاً الَّا یَعرِفُ قَدرَهُ».
[۱۰] . مدیران به سه دسته تقسیم میشوند: ۱ـ مدیران رأس هرم سازمانی (مدیران استراتژیک) یا فوقانی که در تصمیمگیری کلان شرکت نموده و بیشتر با محیط بیرون و خارج از سازمان مرتبطاند. ۲ـ مدیران میانی (تاکتیکی)، ۳ـ مدیران تحتانی (عملیاتی) که این دو مرتبط با امور درون سازمانی هستند و بهطور مثال مدیران میانی رابط بین مدیران تحتانی (عملیاتی) با مدیران استراتژیک هستند.
[۱۱] . حسین خنیفر، جزوهی مدیریت (کاشناسی ارشد) مرکز مدیریت دولتی قم سال ۱۳۷۷٫
[۱۲] . شهیدی، نهجالبلاغه، خطبهی ۲۵۰٫ «وَربَّما استَحلَی النَّاسُ الثَّنَاء بَعدَ البَلاءَ، فَلا تُثنُوا عَلَیَّ بجَمِیلِ ثَنَاءٍ، لاِخراجِی نَفسِی اِلَی اللهِ سُبحانَهُ وَاِلَیکُم مِنَ التَّتقِیَّهِ فِی حُقُوقٍ لَم أفرُغ مِن اَدائِها».
[۱۳] . شهیدی، نهجالبلاغه، نامهی ۵۳، ص ۳۱۶٫ «وَ أشعر قَلبَکَ الرَّحمَة للِرَّعِیَّةِ، وَالمَحَبَّةَ لَهُم، وَ اللَطفَ بِهِم، و لا تَکُونَنَّ عَلَیهم سَبُعاً ضَارِیاً تَغتَنِمُ اَکلَهُم».
[۱۴] . قرآن کریم، سورهی انبیاء، آیهی ۱۰۷٫ «وَما اَرسلناکَ اِلا رَحمَةً لِلعالَمیِن».
[۱۵] . غرر الحکم، ج ۶ـ ص ۲۸۹٫
[۱۶] . غرر الحکم، ج ۲ ـ ص ۴۶۵، شمارهی ۹٫
[۱۷] . محمدرضا امین زاده، اخلاق کارگزاران، ص ۱۱۳٫
[۱۸] . شهیدی، نهجالبلاغه، نامهی ۵۳، ص ۳۲۷٫ «وَلیَکُن أبعَدَ رَعِیِّتکَ مِنکَ، وَأشنَأهُم عِندَکَ، أطلَبُهُم لِمَعَائِبِ النَّاسِ».
[۱۹] . تحف العقول، ص ۳۳۷٫
[۲۰] . سورهی فاطر، آیهی ۲۴٫
[۲۱] . شهیدی، نهجالبلاغه، ص ۳۲۸٫ «وَلا یَکُوننَّ المُحسنُ والمُسِیءُ عِندکَ بِمَنزلةٍ سَواء، فَاِنَّ دلِکَ تَزهِیداً لِأهلِ الإحسانِ فی الاحسانِ وَتَدریباٌ لِإهلِ الإسَاَءَة».
[۲۲] . سورهی زلزال، آیهی ۷ و ۸٫
[۲۳] . علیرضا علیآبادی، مدیران جامعهی اسلامی، ص ۱۸۱٫
[۲۴] . نهجالبلاغه، شهیدی، کلمات قصار، شمارهی ۴۸، ص ۳۶۹٫ اَلظَّفَرُ بِالْحَزمِ، وَ الحَزمُ بِإِجَالَةِ الرَّأی، وَ الرَّأیُ بِتَحصِینِ الأسرَارِ.
[۲۵] . حسین خنیفر، اصول مدیریت، مقطع کارشناسی ارشد، جزوهی آموزشی، مقدمه ص ۱ ـ ۴٫
[۲۶]. Planing
[27] . حسین خنیفر، اصول مدیریت، مقطع کارشناسی ارشد، جزوهی تدریس، مقدمه ص ۱ـ ۴٫
[۲۸] . نهجالبلاغه، شهیدی، خطبهی ۱۵۳، ص ۱۵۱ـ ۱۵۰٫ فَإنَّمَا البَصِیرُ مَن سَمِعَ فَتَفَکَّرَ، وَ نَظَرَ فَأبْصَرَ.
[۲۹] . علامه مجلسی، بحارالانوار، ج ۷۸، ص ۲۵٫
[۳۰] . مستدرک، ج ۲ـ ص ۳۰۸٫
منبع : www.tarhobarname.ir
نویسنده : دکتر حسین خنیفر
Read more: http://www.onlinemanagers.ir/emag/ContentDetails.aspx?cid=1413#ixzz3sqWTY6vX
تعلیم و تربیت....و...مدیریت از دیدگاه قرآن و حدیث ( چهارده معصوم علیهم السلام )،