اسرار جانشيني

اكثر سازمانها براي توسعه و بهبود كاركنان خود داراي سيستمي هستند .آنها از يكي از سه رويكرد سنتي استفاده مي­كنند: برنامه­ريزي جايگزيني[1]، برنامه­ريزي جانشيني[2]، و توسعه جانشيني[3]. اما سازمانهاي درگير تغيير ممكن است به سيستمهاي نوين­تري نياز داشته باشند كه ابعاد سه رويكرد سنتي را به هم پيوند مي­دهد. سازمانها براي اينكه رقابتي بمانند بايد كاركنان شايسته و به خوبي آموزش ديده  داشته باشند كه آمادگي لازم براي پذيرش نقشهاي جديد را دارا باشند. از جمله اين نقشهاي جديد عبارتند از: كار كردن موثر در فعاليتهايي كه شروع مي­شود، مديريت كسب و كارهاي جديد، تغيير ساختار بخشها، واگذاري يا تجديد حيات واحدهاي تجاري، يا مديريت خطوط توليدي در حال رشد.

اگر براي تكميل ساختار جديد در سازمان بخواهيد يك سيستم جانشيني ايجاد كنيد اين سيستم بايد به راحتي قابل استفاده و اداره باشدو بايد در تمام سطوح مديريتي اجرا شود. براي اين كار مي­توان با مرور رويكردهاي سنتي شروع كرد. اين رويكردها اهداف متفاوتي دارند، بر فرضيات متفاوت بنا شده­اند و از روشهاي متفاوت استفاده مي­كنند.

رويكردهاي سنتي

براي تصميم به اينكه در سيستم جديد چه عناصري بايد در نظر داشت ابتدا بايد رويكردهاي سنتي را آزمون كرد.

 برنامه­ريزي جايگزيني: اين رويكرد منجر به ايجاد جدول جايگزيني مي­شود. كه به صورت دوره اي كانديداهاي احراز پستهاي هدف را به روز مي­كند. جداول جايگزيني بر پستهاي كاري تاكيد مي­كند نه بر شرح شغل يا تجزيه و تحليل شغل كه صلاحيتهاي لازم براي عملكرد موثر را تعيين مي­كند. اين جداول ارزيابيهاي ذهني صورت گرفته توسط سرپرستان و همكاران را در زمينه هايي مانند آمادگي كانديداها ( زمان لازم قبل از اينكه كانديداي شغلي بتواند به طور موثر كار را انجام دهد)، عملكرد( نقاط قوت وضعف فعلي) و پتانسيل ( بالاترين سطح عملكرد قابل دستيابي) را شامل نمي­شود. معمولا اين جداول بر توسعه كارراهه فردي يا گروهي تاكيد ندارند. اين جداول به شكل دستي تهيه مي­شوند و در نرم افزارهاي پايگاه داده ها وارد نمي­شوند.اكثر سيستمهاي جدول جايگزيني متصديان مشاغل را ملزم مي­كند تا كاربرگهايي را پركنند كه خلاصه مي­شود و در جلسات جايگزيني مورد استفاده قرار مي­گيرد. اين جداول معمولا شامل تاريخچه مختصري از داوطلبان جايگزيني و ارزيابيهاي عملكرد اخير آنها مي­باشد. اين جداول محرمانه هستند. اكثر كانديداهاي جايگزيني در مورد سيستم و نام خود در جدول چيزي نمي دانند. و فقط مديران سطوح بالا به آن دسترسي دارند. اين جداول به گونه­اي طراحي مي­شود كه از ساير سيستمهاي توسعه منابع انساني مانند ارزيابي عملكرد و بهبود مديريت جدا باشد.

برنامه­ريزي جانشيني: رويكرد سنتي ديگر به توسعه كاركنان برنامه ريزي جانشيني ناميده مي­شود كه شامل ارزيابي و توسعه كارراهه مي­باشد. سيستمهاي پيشرفته تر برنامه ريزي جانشيني  شامل شرح شغلهاي معين است كه صلاحيتهاي ضروري براي عملكرد موثر در مشاغل معين را تامين مي­كند. اين سيستمها از طريق نرم افزارهاي رايانه اي اجرا مي شود.

در سيستمهاي برنامه ريزي جانشيني كانديداهاي با پتانسيل زياد شناسايي مي شود و برنامه ها با آنها در ميان گذاشته مي شود و ممكن است برنامه هاي استاد شاگردي[4] براي آنها ارايه شود  يا به آنها اجازه داده شود در مباحث جاري مرتبط با توسعه خود مشاركت كنند. همچنين سيستمهاي برنامه ريزي جانشيني با ساير سيستمهاي توسعه منابع انساني در ارتباط است.

توسعه جانشيني: اين رويكرد جامعترين رويكرد در ميان سه رويكرد سنتي است. اين رويكرد اساسا بر ويژگيهاي ضروري معين براي عملكرد كاري موثر تاكيد دارد و با ساير سيستمهاي توسعه منابع انساني در ارتباط است. تا اطمينان حاصل كند كه كانديداهاي جانشيني با پتانسيل زياد طرحهاي توسعه فردي را به اجرا در مي­آورند كه بر مهارتهاي كليدي مرتبط با اهداف كاري تاكيد دارد. توسعه جانشيني بر شرح شغلهاي جامع و ساختارمند پايه گذاري شده است كه صلاحيتهاي لازم براي مشاغل هدف را تعيين مي­كند. به منظور تخمين نيازهاي توسعه جانشيني  يا كانديداهاي داراي پتانسيل بالا، سيستمهاي توسعه جانشيني از رويكردهاي كمي و كيفي هر دو استفاده مي­كنند.  در اين فرايندها دانش، مهارت و نگرشهاي افراد براي حمايت از توسعه كارراهه شان ارزيابي مي شود. سازوكارهاي داخلي به كانديداهاي جايگزيني كمك مي­كند طرحهاي توسعه فردي خود را اجرا و ارزيابي نمايند.

مديران قبلي و كانديداهاي احراز مشاغل بايد در مورد اجراي طرحهاي توسعه به توافق برسند. مديران سطح بالا اطلاعات ارزيابي در مورد كانديداها هاي جايگزيني را مرور مي­كنند و در جلسات جايگزيني آن را مورد بحث قرار مي­دهند. مديران همچنين اين طرحها را به منظور اطمينان از اينكه كانديداها طرحهايشان را پذيرفته اند و آن را به نحو موفقيت آميزي اجرا مي­كنند كنترل مي­كنند.

در توسعه جانشيني كانديداهاي جانشيني از  فرايندها مطلع مي شوند و براي مشاركت در مباحث توسعه جانشيني تشويق مي­شوند. سيستمهاي پيچيده تر از مراكز ارزيابي يا ارزيابيهاي روان شناختي استفاده مي­كنند و با ساير سيستمهاي توسعه منابع انساني تلفيق مي­شوند.

هفت مرحله براي جانشيني:

در اينجا طرحي هفت مرحله­اي براي طراحي و اجراي يك سيستم جانشيني كه بر توسعه مديريت تاكيد مي­كند و با ساير سيستمهاي توسعه منابع انساني در ارتباط است ارايه مي­شود. اين طرح ابعاد مختلف سه بعد سنتي را تلفيق مي­كند:

مرحله1: شرح شغل/ تجزيه و تحليل شغل. اولين مرحله شناسايي قابليتهاي لازم براي عملكرد موثر در پستهاي كاري هدف است.

ابتدا طرحهاي تجاري و عملياتي و استراتژيك شركت به منظور درك رسالت سازمان ، اهداف مورد نظر سازمان، فرصتها و چالشهاي رقابتي سازمان و و محيط تجاري برآورد شده و آن را مرور كنيد.

سپس مصاحبه­هاي ساختارمند با مديران سطح بالا به منظور شناسايي قابليتهاي لازم فعلي براي مشاغلشان، قابليتهاي كاري برآورد شده براي موفقيت رقابتي سازمان در آينده  و دلايلي كه ممكن است مديران از كارراهه اي كه در گذشته پي گيري كرده­اند خارج شده باشند انجام دهيد. ليستي از قابليتهاي مديريتي استراتژيك مي­تواند به قبولاندن اهميت مديريت كاركنان(داراييهاي انساني) به منزله راهي براي رقابتي ماندن كمك كند. سپس براي كمك به تعيين عوامل اصلي موفقيت افراد داراي عملكرد بالا در حوزه هاي معين كاري، مطالعاتي را بر روي اطلاعات حاصل از پرسشنامه و مصاحبه­ها انجام بدهيد. در اين مطالعات بايد كاركنان با عملكرد بالا را با كاركنان با عملكرد متوسط يا عملكرد پايين بر اساس رده بنديهاي ذهني كه توسط سرپرستان و همكاران انجام مي­شود يا براساس شاخصهاي عيني مانند مبلغ فروش مقايسه نمود.

مرحله2. شامل تعريف عملياتي ويژگيهاي استراتژيكي است كه در مرحله 1 تعيين شد، مي­باشد تا تخمين و ارزيابي تسهيل گردد.

اين كار مي­تواند از طريق گروههاي كوچك و متمركز يا از طريق پرسش از مديران سطح بالا براي ارايه نمونه هاي رفتاري ، تعاريف و مثالهايي از ويژگيهاي تعريف شده انجام شود.

سپس بايد اين ويژگيهاي استراتژيك را به مولفه هايي تقسم كرد كه به راحتي فهميده مي شود و قابل استفاده است.

براي مثال ويژگيهاي تكنيكي براي مديران مي­تواند شامل مولفه هاي " دانش صنعتي" و " تنوع كاركردي" باشد. و يا ويژگي مهارتهاي بين فردي مي توتند شامل مولفه­هايي مانند "رهبري" و "مذاكره" باشد.

مرحله3. رويكردهاي ارزيابي. بعد از اينكه ويژگيهاي استراتژيك تعيين شد روشهاي ارزيابي مناسبي مي تواند به كار برود براي اندازه گيري اينكه آيا كانديداهاي داراي پتانسيل بالا آن ويژگيها را دارند يا نه؟ اين روشهاي ارزيابي بايد به كانديداها بازخورد بدهد تا آنها بتوانند آن را در طرحهاي توسعه خود مورد استفاده قرار دهند.

يك رويكرد ارزيابي مستلزم داشتن سرپرستان و همكاراني است كه كانديداها را براساس خبرگي آنها در مورد هريك از ويژگيهاي استراتژيك و ميزان اهميت هريك از اين ويژگيها تعيين كنند. اين رده بنديها كمك مي­كند آن ويژگيهايي كه نياز به توسعه و بهبود دارند شناسايي شود.

آموزش در زمينه رده بندي مي­تواند دقت و پايايي ارزيابان را در تعيين كانديداهاي با پتانسيل بالا افزايش دهد. ابزارهاي بازخورد با چند ارزياب[5]  نيز مي­تواند در تعيين ويژگيهاي استراتژيك كمك كننده باشد. اين ابزارها -چه در داخل ايجاد شده باشد و چه از خرج خريداري شود- اطلاعات را از سرپرستان، همكاران و زيردستان جمع­آوري مي­كند تا بازخور از منظرهاي گوناگون تهيه شود.اين ابزارها همچنين ارزيابي انجام شده توسط خود فرد را با ارزيابي صورت گرفته توسط ديگران مقايسه مي­كند و گزارشهاي بازخورد رايانه اي ارايه مي­دهد كه در طرحهاي توسعه كاربرد دارد.

چنان ابزارهاي بازخوردي باعث مي­شود تا فرصتهايي فراهم شود كه كانديداها با قابليت بالا به عنوان يك كل ارزيابي شوندو نقاط قوت وضعف گروه شناخته شود.

براي ارزيابي كانديداهاي با قابليت بالا مي­توان از ارزيابهاي انجام شده توسط مراكز ارزيابي كمك گرفت. اين مراكز براي اندازه گيري مهارتهاي تيمي، بين فردي و فردي مهم طراحي مي­شوند. مراكز فوق همچنين از فعاليتهايي مانند شبيه سازي كسب و كار و بازي نقش علاوه بر ارزيابيهاي تئوريكي مانند مهارتهاي شناختي[6]، موجودي شخصيت و ابزارهاي كارراهه بهره مي­برند. كساني كه در ارزيابيهاي مراكز ارزيابي شركت مي­كنند اطلاعات شفاهي و نوشتاري در مورد نقاط قوت و ضعفشان  دريافت مي­كنند.

مرحله 4. اجرا. بعد از اينكه روش ارزيابي مشخص شد بايد سيستم اجراي توسعه جانشيني را كه اطمينان ايجاد خواهد نمود فرايند توسعه ايجاد خواهد شد طراحي شود. سيستم اجرا بايد شامل فعاليتهايي مانند مديريت و رديابي پايگاه داده ها باشد. جدول زير چندين سوال را در بردارد كه بر عناصر كليدي براي اجراي يك سيستم موثر تاكيد دارد.

­مرحله5. فرايند تجزيه و تحليل. بعد از اينكه سيستم اجرايي طراحي شد زمان هدايت فرايند ارزيابي كانديداهاي جايگزيني با قابليت بالا فرا مي­رسد. اين فرايند بايد به تجزيه و تحليلي از نقاط قوت وضعف و حوزه هايي كه نياز به بهبود دارد منتج شود. با استفاده ا زنتايج فرايند ارزيابي، مديران سطح بالا جداول جايگزيني را قطعي مي­كنند( ويژگي اي كه از رويكردهاي سنتي به جا مانده است). اما در سيستم جديد، مديران ويژگيهاي استراتژيك را كه تعيين شده با كانديداهاي جايگزيني با قابليت بالا مطرح مي­كنند.

مرحله6. بازخورد و اجرا. كانديداهاي با پتانسيل بالا براي پستهاي مديريتي اي بايد بازخوردهايي را دريافت كنند كه بر اساس نتايج فرايند ارزيابي ايجاد شده است. بازخوردها بايد اين فرصت را براي كانديداها فراهم كند تا طرحهاي توسعه اي را آماده كنند كه مطابق با عملكرد مسير كارراهه در درون سازمان باشد. كانديداهاي جايگزيني بايد طرحهاي توسعه خود را با مديران در ميان بگذارند تا با همديگر آموزشهاي ضمن كار و فرصتهاي اموزشي بيروني كه مي­تواند مفيد واقع شود را شناسايي كنند

مرحله7. نظارت و ارزيابي. بايد يك سازو كار رديابي در سيستم جانشيني ايجاد شود تا ارزيابي كند  طرحهاي توسعه جانشيني تا چه حد به طور موفقيت آميزي اجرا شده است. اين ساز و كار بايد به روز باشد.

در مذاكرات مربوط به جلسات جانشيني مديران سطح بالا بايد روند طرح توسعه جانشيني كانديداها را در نظر بگيرند. اين روند مي­تواند آمادگي آنها را بيان كند و سطح امادگي آنها را تحت تاثير قرار بدهد.

كافي نيست كه پستهاي مديريتي و سرپرستي كليدي را با انسانها پر كنيم بلكه افراد بايد تشويق شوند به بالاترين سطح بالقوه خود دست يابند. برنامه ريزي جانشيني به معناي توسعه كاركنان در زمينه ويژگيهاي كاري استراتژيك به منظور اطمينان از عملكرد انساني بهينه و سازماني رقابتي مي­باشد.

[1]  Replacement planning

[2]  Succession planning

[3]  Succession development

[4] Mentoring

[5] Multi-rater feedback instruments

[6] Cognitive ability