رهبری و فرهنگ

 خلاصه: 

افزایش روزافزون اهمت سرمایه های دانشی و تبدیل آنها به منبعی از مزیت رقابتی سازمانها، لزوم مطالعه هرچه بیشتر عوامل مؤثر بر فرآیندهای مدیریت دانش را بیش از پیش نمایان میسازد. 
در این مقاله ابتدا رهبری و فرهنگ سازمانی مورد بررسی قرار گرفته و سپس از منظری جدید منابعی که تسهیل کننده چهار فعالیت کلیدی مدیریت دانش هستند، مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت. 
در مقاله پیش رو ، مجموعه ای از فرضیات تحقیق به عنوان بخشی از فرآیند یادشده برای مشخص كردن رابطه میان فرهنگ، سبک رهبری سازگار با آن و عملکرد مؤثر مدیریت دانش در هریک از چهار حوزه تولید، ذخیره سازی، انتقال و کاربرد دانش ارائه و سپس زمینه های مناسب برای تحقیقات آتی نیز بررسی شده است . 
واژه های کلیدی 
فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، فرآیندهای مدیریت دانش 

مقدمه 
در این تحقیق سعی بر آن است تا چارچوبهای جامع ارائه شده پیرامون فرهنگ سازمانی را بررسی و از منظری جدید، فرهنگ ،بعنوان یک منبع دانش که مدیریت سرمایه های دانشی سازمانها را تسهیل می كند، معرفی شود. در سایه این دیدگاه، سازمانهایی که بتوانند منابع دانشی خود را بكار گیرند ، میتوانند مزیتهای زیادی را در رابطه با: بهبود خدمات به مشتری، کاهش هزینه های زیرساختها و کارمندان، نوآوری، بهبود، چابکی سازمانی، توسعه پرشتاب خطوط تولید، تجزیه و تحلیل کارآمد مسائل و انتقال کارآمد بهترین روشها بدست آورند. 
فرهنگ سازمانی بعنوان یک منبع مهم دانش و فرهنگی كه در تسهیل خلق، ذخیره سازی، انتقال و استفاده از دانش توانایی دارد مورد مطالعه قرار میگیرد. بنابراین بعنوان بخشی از فرآیند مدیریت و رهبری، رهبران و مدیران ارشد باید قادر باشند تا زیرفرهنگ های موجود در سازمانها را مدیریت و آنها را با اهداف مدیریت دانش سازگار كنند. بدیهی است که نقش رهبری و تناسب آن با فرهنگ سازمانی، موجب افزایش اثربخشی رهبری، کاربری مؤثر فرآیند مدیریت دانش و در نهایت بهبود عملکرد سازمانی خواهد شد. جوامع همواره در جستجوی رهبرانی سرآمد بوده و آنان را به دلیل اهمیت داشتن در فرآیند بهبود اثربخشی سازمانهای شان ارج می نهند.(hennessy,1998). در حالیکه رهبران، فرهنگ سازمانی را در بدو تأسیس سازمان شکل میدهند و ممکن است آن را در طول زمان تغییر دهند، اما در کوتاه مدت، این فرهنگ است که رهبران و محیطی را که در آن ایفای نقش می كنند تحت تأثیر قرار میدهد. 
هدف از این مقاله، بررسی پاره فرهنگهای سازگار با فرآیند مدیریت دانش و استنتاج مناسبترین سبک رهبری برای هدایت بهینه این فرآیندها در سازمان است. بعبارت دیگر فرهنگ و رهبری در قالب زیرساختهای مدیریت دانش مورد تحلیل قرار میگیرند. 

بررسی فرهنگ سازمانی: 
فرهنگ دارای ابعاد مختلفی است که عبارتند از: مصنوعات، رفتارها، ارزشها، احساسات و ریشه های انگیزشی . فرهنگ ممکن است در تشریفات، کارهای تکراری و روتین، داستانها و افسانه ها، علائم، ساختار قدرت، ساختار سازمانی و سیستمهای کنترل انعکاس یابد. 
یک تعریف جامع و پذیرفته شده از فرهنگ توسط Shein-1985 ارائه شده است: «فرهنگ مجموعه ای از تصورات مشترک و پذیرفته شده توسط یک گروه است که نمایانگر چگونگی درک، تفکر و عکس العمل آنان در برابر محیط پیرامون خود است». 
در ادبیات فرهگ سازمانی، فرهنگ بعنوان مجموعه ای از فرضیات و تصورات یا بعنوان مجموعه ای از رفتارها، مورد مطالعه قرار میگیرد. 
دیدگاه ارزشی فرهنگ سازمانی 
در مطالعه تحلیلی و تفسیری پنج سازمان، چهار نوع فرهنگ سازمانی: مشارکتی، ثبات و قوام یافتگی، انطباق پذیری و مأموریت توسط Denison-1995 و Mishra معرفی شد. 
فرهگ مشارکتی: در این فرهنگ، احساس بالای تعلق، مالکیت و مشارکت داوطلبانه نسبت به اهداف سازمان توسعه داده میشود. مسئولیت پذیری در میان افراد سازمان ارتقاء یافته و تعهد نسبت به سازمان نهادینه می شود. شاخص های این فرهنگ عبارتند از: 1- تفویض اختیار 2- تیم گرایی 3- توسعه ظرفیت. 
فرهنگ ثبات و قوام یافتگی: این فرهنگ، یکپارچگی، هماهنگی و کنترل را توسعه داده و رفتارها، نظامها و مفاهیمی که هماهنگی و کنترل درونی را ایجاد می کنند مورد توجه قرار میدهد. این فرهنگ، فرهنگی «قوی» مبتنی بر باورهای مشترک را که بطور گسترده توسط افراد سازمان پذیرفته شده است ، ایجاد می كند. سیستمهای کنترل مبتنی بر ارزشهای نهادینه شده، اثربخش ترین ابزار برای دستیابی به یکپارچگی و هماهنگی است. این فرهنگ جزو طبقه بندی مقاومترین فرهنگها در مقابل تغییر است . شاخص های این فرهنگ عبارتند از: 1- هماهنگی و یکپارچگی 2- توافق 3- ارزشهای بنیادین 
فرهنگ انطباق پذیری: این فرهنگ ها دارای ظرفیت بالا برای تغییر بصورت درونی در پاسخ به عوامل و شرایط بیرونی هستند. شاخص های این فرهنگ عبارتند از: 1- ایجاد تغییر 2- مشتری مداری 3- یادگیری سازمانی. 
فرهگ مأموریت: این فرهنگ مسیر و رسالت را از طریق مشخص كردن یک نقش اجتماعی و اهداف بیرونی برای سازمان بیان میکند. این چنین فرهنگی به سازمان این امکان را میدهد تا رفتار فعلی را از طریق متصور كردن موقعیت مطلوب در آینده شکل دهد. موفقیت ،زمانی حاصل میشود که افراد و سازمان ،هدف محور باشند. شاخص های این فرهنگ عبارتند از: 1- قصد و مسیر استراتژیک 2- اهداف مشخص و معین 3- چشم انداز و آرمان. 







نمودار1- مدل Denison, Mishra در تقسیم بندی زیر فرهنگهای سازمانی 
چهارچوب ارزشی فرهنگ، مدل Quinn 
مدل ارائه شده توسط Cameron & Quinn ، فرهنگ را به چهار گروه: خانوادگی یا قبیله ای، ویژه و موقت، سلسله مراتبی و بازار، دسته بندی می كند. 
فرهنگ قبیله ای یا خانوادگی: همبستگی و ارزشهای مشترک بارزترین مشخصه این فرهنگ است. در این فرهنگ رقابت درونی و تلاش فردی مورد پذیرش نیست . روحیه افراد مناسب و محیط کار بعنوان مکانی دوستانه تلقی میشود. وفاداری برای سازمان و همکاری و اجماع برای افراد حائز اهمیت است. فرض میشود که رهبران در این فرهنگ از طریق کار گروهی و تصمیم گیری مشارکتی ،بیشترین اثربخشی را داشته باشند. سرپرستان اغلب مربی و مرشد تا رئیس هستند. ویژگی این فرهنگ، جوّ غیررسمی، وجود تیمهای کار و حل مشارکتی مسائل در آن است. 
فرهنگ ویژه و موقت: این فرهنگ ،فرهنگ رایج در کسب وکار دارای مشخصه پویایی، کارآفرینی و خلاقیت(Cameron Quinn,1999) است . همچنین این فرهنگ ماهیتاً موقت و تیمها درآن به سرعت تشکیل و منحل میشوند. سازمانها با چنین فرهنگی ،بسیار انعطاف پذیر هستند و نسبت به بازارهای در حال تغییر واکنش نشان میدهند. قدرت، در این فرهنگ غیر متمرکز است تا فرآیند تصمیم گیری تسهیل شود. رهبران اثربخش در چنین محیطی، چشم انداز آن را به آهستگی القا کرده، ریسک میکنند و مبتکر هستند. 
فرهنگ سلسله مراتبی: این فرهنگ ،سازمانهای بروکراتیک را که بر ساختار و قوانین، سیاستها و رویه ها و سطوح چندگانه قدرت تأکید میکنند، توصیف مینماید.(Cameron & Quinn,1999). در این فرهنگ تمرکز سازمان بر ثبات و کنترل و نقشهای کارکنان از طریق سیاستها و رویه ها تعریف شده است. فرهنگهای سلسله مراتبی بر کارایی تأکید داشته و ویژگی برجسته رهبران آنها ،در سازماندهی و ایجاد هماهنگی است . 
فرهنگ بازار: تمرکز این فرهنگ بر رقبا و سهم بازار است.(Cameron & Quinn,1999). عمده عملکرد این سازمانها برمبنای مبادلات و تعامل با طرفهای ثالث چون تأمین کنندگان، مشتریان، پیمانکاران و... است . افزایش بهره وری و فروش بجای رویکرد بازارمحور نسبت به مشتریان، هدف اصلی سازمانهای بازار است(Goodman,Zammuto,Gifford,2001). فرهنگهای بازار بر شاخصهای رقابتی چون جایگاه بیرونی و تمایز بجای انعطاف پذیری و توانایی تصمیم گیری تمرکز می كنند. 









نمودار2- چارچوب ارزشی فرهنگ، مدل Quinn 
فرضیه1- باتوجه به شباهت دو مدل Quinn و Denison به لحاظ محتوی، میتوان سبکهای رهبری و فرآیندهای مدیریت دانش سازگار با یک مدل را به فرهنگهای نظیر آن در مدل دیگر تعمیم داد. 

دیدگاه رفتاری فرهنگ سازمانی 
این رویکرد ،فرهنگ را بر مبنای فعالیتها و عملکردهای کاری حقیقی مورد مطالعه قرار داده و مدعی است که فعالیتهای روزانه، هسته اصلی فرهنگ زیربخشهای سازمانی را شکل میدهند. ابعاد رفتاری ارائه شده توسط محققان بشرح زیر است: 
1- فرآیندمحوری دربرابر نتیجه گرایی: افراد در زیر فرهنگهای فرآیندی ریسک گریز هستند، در حالیکه در فرهنگهای نتیجه گرا، سازگار با محیطهای ناآشنا بوده و نسبت به موقعیتهای چالشی مشتاق هستند. 
2- کارمندگرایی دربرابر شغل محوری: کانون توجه در کارمندگرایی ، تمرکز بر افراد است؛ درحالیکه شغل محوری اشاره به توجه بر اجرای اثربخش کارها می كند. 
3- محدودگرایی(Parochial) در برابر حرفه مداری: برمبنای رویکرد محدودگرایی، افراد به سازمان خود وفادار بوده و هویت خود را از سازمانی که برای آن کار میکنند بدست می آورند. حرفه مداری، نظر به وفاداری افراد به تخصص و حرفه خود داشته و هویت افراد را مبتنی برنوع کاری که در آن مشارکت دارند میداند. 
4- سیستمهای باز در برابر بسته: این بُعد، وضعیت ارتباطات در زیر بخشهای سازمانی را توصیف می كند. در فرهنگ های باز، کارمندان جدید به زمان کمی برای جا افتادن و وفق دادن خود نیاز دارند؛ در حالیکه در فرهنگ های بسته، تنها عده محدودی از افراد منتخب ممکن است بخشی از «چرخه درونی» را تشکیل دهند و کارمندان جدید نیز به زمان زیادی(تا یکسال) برای وفق دادن خود نیاز خواهند داشت. 
5- کنترل محدود در برابر کنترل شدید: بُعد کنترلی، منعکس کننده میزان ساختاردهی درونی است. سازمانهای با کنترل محدود، مقدار کمتری نظامنامه رفتاری مکتوب یا غیرمستند دارند، در حالیکه سازمانهای با کنترل شدید دارای سیاستهای صریح مستند یا غیرمستند هستند. 
6- رویکرد معیاری در برابر عملگرایی: واحدهای عملگرا، مبتنی بر بازار و مشتری مدار هستند؛ درحالیکه واحدهای معیاری محصول محور هستند. بنابراین در فرهنگ های معیاری ،تأکید بر پیروی از رویه ها، بجای دستیابی به نتایج است . در واحدهای عملگرا، تأکید بر رفع نیاز مشتریان با حداقل توجه بر چگونگی دستیابی به نتایج است . 
بررسی ماهیت رهبری و سبکهای آن: 
رهبران و چگونگی تأثیر و نفوذ آنان بر افراد، برای دستیابی به درک بهتر از جامعه، حائز اهمیت هستند. مطالعه رهبری همراه با مطالعه تمدنها و فرهنگ ها است؛ از جمله اینکه چگونه رهبران ،ملتی را به حرکت واداشته و چگونه جامعه، رهبران جدید را متولد ساخته است. جوامع همواره در جستجوی رهبرانی سرآمد بوده اند و آنان را به دلیل اهمیت داشتن در فرآیند بهبود اثربخشی سازمانهایشان ارج می نهند. در ادبیات معاصر رهبری و مدیریت سازمانی، نظریه رهبری تحول آفرین بعنوان سرآمد تمامی نظریه ها در مقام توصیف فرآیندهای اثربخشی رهبری، شهرت یافته است. بدین منظور از میان مدلها و نظریه های رهبری، نظریه Bass,1985-1999 را مورد بررسی قرار میدهیم. 
نظریه رهبری(Bass,1985-1999): 
Bass با استناد به یافته های Bernz، مفهوم توسعه یافته تری را از رهبری ارائه کرد. وی در مدل خود سه نوع رهبری «تبادلی»، «تحول آفرین» و «انزواگرا» را تشریح می كند. 
رهبران تبادلی: رهبران تبادلی ،آنهایی هستند که پیروان خود را از طریق پاداش و دریک رابطه تبادلی بر می انگیزانند. پاداشها برمبنای عملکرد و مطابق با شرایط و بندهای قید شده در یک قرارداد رسمی داده میشود. رابطه میان رهبران و پیروان، مطابق با شرایط مندرج در قرارداد به اتمام میرسد و یا به دلیل تأخیر یا پرداخت نشدن پاداش از بین میرود. پاداشها میتوانند مثبت، منفی و حتی غیرپولی باشند. 
رهبران تحول آفرین: این رهبران ،چشم اندازی را خلق میکنند که الهام بخش و انگیزاننده است . آنان همواره در تلاش هستند تا با شناسایی، تحریک و فعال کردن مراتب بالاتری از سطوح نیازمندی و انگیزش پیروان، آنان را بسوی فعلیت بخشیدن به استعدادهای خویش سوق داده و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت بازخورد از عملکرد مناسب پیروان، رفتار و عملکرد خود را نیز تعدیل می كنند. این رهبران عاملان تغییر بوده و چشم انداز خود برای سازمان را به اعضای سازمان القا میکنند. 
رهبران انزواگرا: این نوع رهبری ،سبکی از رهبری است که غیرفعال بوده و اغلب بعنوان فقدان رهبری از آن یاد میشود(Avolio & Bass,1995). این رهبران ممکن است کارها را تخصیص دهند، اما حمایت یا مدیریت اشتباهات را برعهده نمیگیرند و تصمیمات بعهده افراد دیگر در سازمان گذاشته میشود ، این رهبران منفعل بزودی قدرت خود را بدلیل نداشتن فعالیت از دست میدهند. این سبک دارای کمترین اثربخشی است. 
اثر فرهنگ و رهبری بر فرآیندهای مدیریت دانش 
باتوجه به رابطه تعاملی فرهنگ و رهبری در افزایش اثربخشی فرآیندها و عملکردهای سازمان، در این بخش سبکهای رهبری و زیرفرهنگهای سازگار با آن را در راستای توسعه فرآیندهای خلق، ذخیره سازی، انتقال و کاربرد دانش، مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهیم. 

سبکهای رهبری و زیرفرهنگهایی که خلق دانش را توسعه می بخشند: 
خلق دانش سازمانی شامل توسعه مفاهیم جدید و یا بعبارتی جایگزین كردن محتوی و مضمون دانش نهان و آشکار سازمان است . 
در حالیکه حجم وسیعی از دانش آشکار ،از طریق مکانیزمهای رسمی(تحقیقات و R&D) خلق میشوند، برخی معتقدند که دانش صنعتی ، متشکل از تجربه ها، ایده ها و بینش نهفته «مبنای خلق دانش است». بنابراین میتوان استدلال کرد که خلق دانش جدید، یک فرآیند رسمی نبوده؛ بلکه یک فرآیند ساختار یافته اجتماعی است که در طول زمان و از طریق شبکه های انسانی غیررسمی ایجاد میشود. بسیاری از محققان، رسمیت را مانعی دربرابر فعالیتهای خلق دانش تصور میکنند. زیرا در شرایط غیرثابت و غیرتکراری، فعالیتهای خلق دانش نیازمند ابتکار، نوآوری و انعطاف پذیری است که کنترلهای رسمی مانع از توسعه این فرآیندها میشود. 
سازمانها با قابلیت انعطاف پذیری و تغییر، به سرعت قادر به مطرح کردن استراتژیهای خلق دانش بوده و به سازمانهای یادگیرنده تبدیل میشوند. 
سبک رهبری تحول آفرین در تلاش است که با انگیزش پیروان به مراتب بالاتری از سطوح نیازمندی، افزایش توانایی، توسعه ظرفیت و بعبارتی تحول را در آنان ایجاد كند که این خصیصه سازگار با فرهنگ ها مشخصه تغییر و انعطاف پذیری خواهد بود. 
علیرغم پیش بینی Quinn مبنی بر ارتباط نداشتن سبک تبادلی با این فرهنگ ها به دلیل در تقابل قرار گرفتن رفتار غیررسمی و انعطاف پذیر افراد با رفتار پاداش دهی اقتضایی سبک تبادلی، یافته های تحقیق رابطه ای مثبت را پیش بینی می كنند.(Schimoeller,2007). 
باتوجه به نظریه Den Hartog, Van Muijen & Koopman,1997 مبنی بر اینکه رفتارهای تحول آفرین و تبادلی بسیار شبیه بوده و اغلب غیرقابل تمیز هستند، تأثیر این دو سبک رهبری بر این فرهنگها قابل استنتاج خواهد بود. بدیهی است که سبک انزواگرایانه رهبری ناسازگار با خصیصه تغییر و انعطاف پذیری تصور میشود. 
فرضیه 2- فرهنگها با مشخصه انعطاف پذیری و تغییر و از طرفی سبکهای رهبری تبادلی و تحول آفرین، دارای بیشترین تأثیر بر فرآیند خلق دانش خواهند بود. 
سبکهای رهبری و زیرفرهنگهایی که ذخیره سازی دانش را توسعه میدهند. 
حافظه سازمانی ،ابزاری است که بوسیله آن، دانش بمنظور استفاده آینده ،ذخیره سازی و نگهداری میشود. سازماندهی به منظور گسترش شبکه های اجتماعی سازمان(شخصی سازی) یا نظام مندسازی و ذخیره سازی(کدنویسی)، دانش را در رفتارها و رویه های استاندارد عملکرد وارد نمیکند. فعالیتهای اثربخش ذخیره سازی نبایستی تنها منوط به نظام مند كردن و گسترش شبکه های انسانی شود؛ بلکه بایستی تلاش شود تا دانش را در قوانین رسمی شده، رویه های استاندارد عملکرد و فعالیتهای منظم سازمانی که بخشی از فرهنگ را تشکیل میدهند وارد كنند. 
بنابراین وارد كردن دانش جدید در رویه های ثابت و تکراری سازمانهایی که دارای فرهنگ با مشخصه تغییر و انعطاف پذیری هستند دشوار خواهد بود، زیرا این فرهنگها و رویه هایی که بطور مستمر در حال انطباق هستند را توسعه میدهند(Keyworth,Leidner,2003). 
در مقابل اگرچه سازمانها با خصیصه ثبات و کنترل در یادگیری کندتر عمل می كنند، اما در وارد کردن دانش جدید در رویه های ثابت، سریع بوده و بدین ترتیب سازمان به حالتی از ثبات بعد از تغییر باز خواهد گشت. 
سبک رهبری تحول آفرین، الهام بخش وانگیزاننده بوده و رهبران آن، عاملان تغییر و تحول بشمار میروند؛ در حالیکه این خصیصه در تضاد با ماهیت فرهنگ های ثبات و کنترل است.(Schimoeller,2007). 
علیرغم پیش بینی Quinn در تناسب میان سبکهای رهبری تبادلی و فرهنگهای ثبات و کنترل، تحقیقات میدانی Schimoeller عدم وجود رابطه میان این دو را اثبات و نتیجه را غیر قابل توجیه توصیف می كند. همچنین مدیران منفعل قادر نخواهند بود تا وظیفه نظارت مورد نیاز در این فرهنگ برای حصول اطمینان به منظور پیروی از رویه های استاندارد و ثابت را به انجام برسانند. 
فرضیه3- فرهنگها با مشخصه ثبات و کنترل، بیشترین تأثیر را بر فرآیند ذخیره سازی دانش خواهند داشت، در حالیکه تحقیقات در مورد سبکهای رهبری سازگار با این فرآیند، نیاز به مطالعات وسیعتری دارد. 
سبکهای رهبری و زیرفرهنگهایی که انتقال دانش را توسعه میدهند. 
یک فرآیند مهم مدیریت دانش، انتقال دانش به مکانهایی درسازمان است که دانش، مورد نیاز و همچنین قابل استفاده است. ارزشها و هنجارهای سازمانی بر اینکه آیا افراد دانش خود را بعنوان یک دارایی و مالکیت فردی تصور میکنند یا بعنوان یک دارایی سازمانی اثر گذاشته و از اینرو، بر کیفیت دانش که به حافظه سازمانی ارسال میشود اثر میگذارد. بنابراین، فرهنگ، یک منبع مهم در تشویق افراد به تسهیم دانش است. بیشترین فرآیند تسهیم دانش، ماهیتاً از نوع پنهان بوده و به بهترین وجه بر خلاف سیستم های رسمی کنترل از طریق محیط های غیررسمی «باز» منتقل میشود. در چنین فرهنگهای باز، جوّ ارتباطات بشکلی است که جریان روان اطلاعات را توسعه میدهد. فرهنگهای بسته، جریان اطلاعات را مابین تعداد معدودی که «متخصص» قلمداد میشوند، محدود می كند. 
تحریک فرهیختگی یکی از بنیانهای نظریه رهبری تحول آفرین است که توسط Bass در سال 1999 ارائه شد. تحریک فرهیختگی شامل آندسته از فعالیت هایی است که به ارتقای سطح ابتکار عمل و خلاقیتهای فردی و جمعی پیروان میانجامد. بنابراین، خصیصه این سبک رهبری در توسعه ظرفیت پیروان سازگار با ویژگی فرهنگ باز، مبتنی بر فراهم آوردن امکان ارتقاء برای کلیه پیروان است؛ در حالیکه فرهنگ های بسته، تعداد معدودی که متخصص خوانده میشوند را مورد توجه قرار میدهد. 
فرضیه 4-الف- فرهنگ سازمانی با مشخصه باز به همراه سبک رهبری تحول آفرین، تأثیر مثبت بر فرآیند تسهیم دانش خواهند داشت. 
یکی از موانع اصلی تسهیم دانش، فقدان انگیزه کارکنان و نداشتن بینش لازم راجع به فواید بلندمدتی است که از تسهیم دانش حاصل می شود. از اینرو یک فرآیند مهم مدیریتی در تلاش بمنظور تسهیم دانش آن است که کارکنان را متقاعد كرده و این تفکر را در آنها القاء كند که هرآنچه برای کل سازمان سودمند واقع شود، نهایتاً برای آنها نیز سودمند خواهد بود. این امر در فرهنگهای محدودگرا میسر خواهد شد، زیرا افراد تمایل به شناخته شدن از طریق سازمان دارند و دارای میزان بالایی از وفاداری نسبت به سازمان هستند.(Hofstede,1990). 
طبق نظریه Bass، رهبران در سبک تحول آفرین، پیروان را وادار میسازند تا منافع سازمان را از منافع شخصی خویش فراتر قرار دهند. بدین ترتیب بگونه ای برانگیخته میشوند که بتوانند کارکردی بمراتب بالاتر از حد متعارف و مورد انتظار ارائه دهند. از اینرو میتوان استدلال کرد که سبک رهبری تحول آفرین، سازگار با فرهنگ محدودگرا خواهد بود. 
فرضیه4-ب- فرهنگ با مشخصه محدودگرا و سبک رهبری تحول آفرین، تأثیر مثبت بر فرآیند انتقال(تسهیم) دانش خواهد داشت. 
یک مسأله رایج در ادبیات تسهیم دانش نیاز به ایجاد یک زمینه مشترک میان منابع و دریافت کنندگان دانش است . ایده اصلی و زیربنایی این زمینه مشترک، وجود رابطه ای نزدیک میان منابع و دریافت کنندگان دانش است که منجر به جریان روان آن در میان افراد و گروهها خواهد شد. بنابراین زیرفرهنگهایی که رابطه نزدیک، توجه و نگرانی نسبت به یکدیگر را میان کارکنان توسعه میدهند(فرهنگهای کارمندگرا)، عموماً توان بالاتری در تسهیم دانش و اطلاعات را تجربه خواهند کرد. 
یکی دیگر از بنیان های نظریه رهبری تحول آفرین، حمایت های توسعه گرا است . حمایتهای توسعه گرا دربردارنده مراتب دلسوزی و اهتمام وافر رهبر درخصوص توجه جدی به قاطبه پیروان و تلاش بمنظور رشد و شکوفایی هرچه بیشتر آنان است. بدین ترتیب سازگاری سبک رهبری تحول آفرین و فرهنگ کارمندگرایی قابل استنتاج خواهد بود. 
فرضیه4-ج- فرهنگهای سازمانی با مشخصه «کارمندگرایی» و سبک رهبری تحول آفرین، تأثیری مثبت بر فرآیند انتقال(تسهیم) دانش خواهند داشت. 
سبکهای رهبری و زیرفرهنگهایی که کاربرد و استفاده ار دانش را توسعه می بخشند 
کاربرد و استفاده از دانش را، جستجوی دانش موجود توسط افراد تعبیر کرده اند. عدم اطلاع از وجود افرادی که دانش لازم را در اختیار دارند و همچنین فقدان رغبت کافی برای استفاده از دانش موجود، از مهمترین مسائل در کاربرد و استفاده از دانش قلمداد میشود. بطور کلی فرهنگ از طریق هنجارها و فعالیتهای رایج محدوده جستجوی کارکنان برای دانش سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد، بطوریکه در فقدان جوّ فرهنگی مناسب که کاربرد دانش را ارزشمند شمرده و پاداش می دهد، فعالیت های صورت گرفته بدین منظور با شکست مواجه خواهند شد. 
کاربرد دانش ارتباط تنگاتنگی با تسهیم دانش دارد. اعضاء سازمان با دیگران ارتباط برقرار میکنند تا آنچه را که میدانند به اشتراک گذارند(تسهیم دانش) و یا آنچه را که نمیدانند اخذ کنند(کاربرد دانش)و بنابراین میتوان استدلال کرد که جوهای سازمانی مشابه که تسهیم دانش را توسعه می بخشند، برای فرآیند کاربرد و استفاده از دانش نیز سازگار خواهند بود. 
فرضیه 5-الف- فرهنگهای سازمانی با مشخصه «باز» و سبک رهبری تحول آفرین تأثیری مثبت بر فرآیند کاربرد(جستجو) دانش خواهند داشت. 
فرضیه 5-ب- فرهنگ با مشخصه محدودگرا و سبک رهبری تحول آفرین، رابطه ای مثبت با فرآیند کاربرد(جستجو) دانش خواهد داشت. 
فرضیه 5-ج- فرهنگهای سازمانی با مشخصه «کارمندگرایی» و سبک رهبری تحول آفرین تأثیری مثبت بر فرآیند کاربرد(جستجو) دانش خواهند داشت. 
یکی از ابعاد مهم کاربرد دانش، تعبیر و تفسیر آن است که Weick,Daft آن را بعنوان «فرآیندی که اطلاعات از آن طریق معنا دار میشوند» تعریف می كند. افراد در جامعه ای که به آن تعلق دارند، بدلیل ساختارهای ذهنی مشابه، با سرعت بیشتری نسبت به جامعه بیرونی قادر به بکارگیری دانش خواهند بود. در شبکه های بهم پیوسته و متمرکز، باورهای مشترک بیشتر و در نتیجه توانایی بیشتری برای تعبیر و تفسیر دانش وجود خواهد داشت. 
بنابراین میتوان استدلال کرد که فرهنگهای سازمانی با مشخصه ثبات و کنترل(مثال: فرهنگهای قوی)، توانایی بالاتری در ایجاد مفاهیم مشترک، تعبیر و تفسیر بهتر دانش و نهایتاً کاربرد اثربخش تر آن خواهند داشت(Keyworth,Leidner,2003). 
* برای مطالعه و بررسی سبک رهبری مناسب، به فرضیه 3 و توضیحات آن مراجعه شود.
فرضیه 5-د- فرهنگهای سازمانی با مشخصه ثبات و کنترل، منجر به کاربرد اثربخش تر دانش خواهند شد، در حالیکه تحقیقات راجع به سبک رهبری سازگار با این فرآیند نیاز به مطالعات وسیعتری دارد. 

نتیجه گیری: 
در تجزیه و تحلیل ارائه شده، فرهنگ سازمانی و رهبری بعنوان منابع دانشی مورد مطالعه قرار گرفتند. این دیدگاه نسبت به فرهنگ سازمانی و رهبری مضامینی را بدنبال خواهد داشت. اول آنکه سازمانها باید فرهنگ و رهبری را بعنوان منابعی که مزیتهای بلندمدت را بهمراه خواهند داشت مدِّ نظر قرار دهند. دوم آنکه نقش رهبران در شکل دهی فرهنگ بعنوان امری مهم تلقی شده، بطوری که موجب ارتقاء جایگاه رقابتی سازمانها خواهد شد و در نهایت، یکی از ابعاد کلیدی نقش رهبری، مدیریت زیرفرهنگهای چندگانه(مختلف) در سازمان که هریک دارای اهداف متفاوتی هستند، تصور می شود. 
بنابراین با درک رابطه فرهنگ با رهبری ومتعاقب آن، بکارگیری سبک رهبری مناسب و انتخاب زیرفرهنگهای سازگار با فرآیندهای مدیریت دانش، حافظه سازمانی ارتقاء یافته و بهره وری کارکنان و بالطبع عملکرد سازمانی بهبود خواهد یافت. 
زمینه مناسب برای تحقیقات آتی، بررسی سبکهای رهبری سازگار با فرهنگهای ثبات و کنترل است که همچنان نیاز به مطالعات وسیعتری دارد. 

منابع 
- محمد ابراهیم، سنجقی: تحلیلی بر ماهیت و ابعاد نظریه رهبری تحول آفرین- فصلنامه علمی –پژوهشی علوم انسانی دانشگاه الزهرا(س)، سال یازدهم، شماره های 37 و38، بهار و تابستان 1380 
- Keyworth,T.,& Leidner,D.(2003).”Organizational Culture as a Knowledge Resource” 
- Schimoeller,Lean J. (2007).”An Empirical Investigation of The Relationship Between Organizational Culture And Leadership style” 
- Denison,(1995).”Bringing Organizational Culture and Leadership to the Bottom Line”, http://www.denisonconsulting.com// 
- Ogbanna,E.,& Harris, Lioyd C.(2000).”Leadership Style, Organizational Culture and performance: empirical evidence from UK companies, Human Resource Management 11:4 August 2000 766-788.

نویسنده: آقای مهندس بحرالعلوم

منبع:نشریه مدیران