بررسی مقاله انواع رهبری در سازمان
انواع رهبری در سازمان
چکیده:
در
دنیای سازمانی نوین یکی از مهمترین شاخص های تاثیر گذار بر جوامع عنصر
مدیریت است، که شکل مطلوب آن مدیریت همراه با رهبری تلقی می شود. رهبری یکی
از مفاهیم بنیادین اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعی همراه است زیرا
بیان نظم و اداره هر جامعه و سازمان بر مبنای آن بنا نهاده شده است. بدون
رهبری پیش بردن اهداف اجتماعی و رسیدن به نتیجه مطلوب یا ممکن نبوده و یا
بسیار دشوار خواهد بود. درتحقیق حاضربرای جمع آوری ادبیات موضوع ازروش
کتابخانه ای استفاده شده است.از آنجایی که سبک رهبری که توسط مدیران در
سازمان ها اعمال می شود یکی از عوامل موثر بر خلاقیت، انگیزش، افزایش رضایت
شغلی و کارآیی سازمان می باشد. لذا شناسایی و بررسی عوامل موثر بر بهبود
سبک رهبری از ضرورت و اهمیت خاصی برخوردار است. سبک رهبری در ایران یکی از
عوامل موثر بر افزایش اثر بخشی، کارایی و در نهایت بهره وری سازمان می
باشد.
کلمات کلیدی:
رهبری کاریزماتیک، رهبری تحول آفرین، رهبری استراتژیک، رهبری اثر بخش، کارایی سازمان.
1.مقدمه:
یکی
از وظایف مهم و اساسی مدبربت، رهبری سازمان است. در واقع عصاره ی رهبری آن
نفوذ قابل توجه و رو به افزایشی است که از طرف رهبر به زیر دستان، برای
رسیدن به اهداف سازمان اعمال می شود و در راس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر
است.
اغلب تعاریفی که از رهبری ارائه می شود مبتنی بر محور تاثیر و
نفوذ است. رهبران اغلب بر کل سازمان، استراتژی ها و برنامه های بلند مدت
توجه دارند و در درون سازمان نقش های مهمی که بارارزشی دارند بر عهده می
گیرند که 3 مسئولیت سبک رهبری عبارتند از:
1. ایجاد یک بستر مناسب برای تغییر
2. ایجاد تعهد و احساس مالکیت
3. ایجاد توازن میان ثبات و نوآوری
سبک
رهبری یا مدیریت تعیین کننده جو فرهنگ و راهبرد های حاکم بر سازمان است.
سبک رهبری مجموعه ای از نگرش ها، صفات و مهارت های مدیران است که بر پایه 4
عامل نظام ارزش ها، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در
موقعیت های مبهم شکل می گیرد. محققان ثابت کرده اند که رهبران می توانند
عامل تمایز در سازمان باشند.
رهبر قوی و دارای توانایی های خاص قادر به
خلق یک فرهنگ سازمانی می باشد. رهبران به پیروان خود چنین القا می کنند که
راه مطلوب را تشخیص دهند و در واقع از آنان می خواهند که در جهت تشخیص رهبر
خود و برای رسیدن به وضعیت مطلوبی که وی مشخص کرده است تلاش کنند. ریشه
رهبری در تعهد به خدمت رسانی نهفته است. رفتار سازمانی سبک های مختلفی برای
رهبری ارائه کرده اند که به عنوان نمونه می توان رهبری اثر بخش، رهبری
تحول آفرین، رهبری خدمتگزار، رهبری کاریزماتیک، رهبری استراتژیک و ... را
نام برد. مطالعات نشان داده که موفقیت سازمانی در گرو رهبری اثر بخش سازمان
ها است. رهبری اثر بخش به ترتیب اهمیت در قالب های ایجاد جاذبه، تقسیم
سازی، توانمند سازی گروهی، بهبود مستمر عملکرد، داشتن چشم انداز، الهام
بخشی و مربی گری الویت بندی شده اند. همچنین تجربه نشان می دهد پارامتر
هایی چون هوش عاطفی، برون گرایی، استقبال از کسب تجربه، هوشمندی، عصبیت،
فرهنگ سازمانی و محیط بر رهبری تحول آفرین اثر گذار بوده و رابطه معنا داری
میان میان آن ها و سبک رهبری وجود دارد. سبک رهبری مدیران بیانگر چگونگی
تعامل آنها با کارکنان تحت سرپرستی می باشد. باید خاطر نشان کرد که یک سبک
رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد. از این رو یک مدیر می تواند
در موقعیت های مختلف سبک های متفاوتی را برای کارکنان خود البته با توجه به
فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی برگزیند. سبک های رهبری که منجر به
مشارکت گروهی کارکنان و تشکیل گروه های کاری گردد موجب انسجام اثر بخش، کار
آمد، منظم و هماهنگ کار ها می گرددد. علاوه براین به کارگیری سبک رهبری
حمایتی ومشارکتی منجربه افزایش لذت انجام کاردرکارکنان می گردد.
در کل
بررسی سبک های رهبری یکی از عوامل موثر بر افزایش اثر بخشی، کارایی و در
نهایت بهره وری سازمان ها می بـاشد، مدیران با استفاده از سبک صحیـح رهبری
می توانند رضایت شغلی، تعهد سازمانی و در نهایت بهره وری سازمان خودرا
افزایش دهند.
2.پیشینه تحقیق:
موغلی (1382) در مقاله "طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سال های اداری ایران" بیان می کند:
با
توجه به ضرورت تغییرو تحول در نظام اداری کشور، بهره گیری از الگوی رهبری
تحول آفرین برای ایجاد تحول در ساختار، فرهنگ، رویه ها و سایر ابعاد
سازمانی توصیه می شود. این الگو می تواند توانایی سازمان ها را در برقراری
ارتباط و تبادل در محیط پر تلاطم و پویا ارتقا دهد. همچنین آموزش و گسترش
این شیوه رهبری فرآیند نوسازی سازمانی و ایجاد سازمان های نوین را تسهیل می
کند و سازمان ها را در موقعیتی پویا و فعال قرار می دهد.(موغلی،1382،ص 93)
تفعمی زاده – ابیلی (1378) در مقاله " سنجش و اثر بخشی سبک های رهبری مدیران" بیان می دارند:
مفهوم
تاثیرگذاری و نفوذ بر اعضای سازمان، شاخص مهمی در تعیین میزان توانایی
مدیر در راهبری افراد، تغییر رفتار آنان و در نتیجه تحقق اهداف سازمانی
است. لیکن شیوه رفتار رهبری علاوه بر انسان مداری بر پایه کار و وظیفه
استوار است که این شیوه می بایست با توجه به پیچیدگی ها، نیاز ها، اهداف،
نظام درونی و محیط خارجی هر سازمان انتخاب شودو رفتار نیز باید باوضعیت
سازمان متناسب باشد.(تنعمی زاده وابیلی،1378،ص 54)
پور ابراهیم و مرادی (2007 م) در مقاله "فرآیند رهبری استراتژیک" به سه بخش کلی می پردازد:
بخش
اول فرایند تغییر نقش استراتژیست های سازمانی به سمت رفتار های رهبری و
نقش رهبران در جریان تحولات است که برای درک بهتر موضوع به تفاوت موجود
میان مدیریت و رهبری پرداخته است.
در بخش دوم مقاله بر مبنای نظری رهبری
استراتژیک و نقش این رهبران در درون سازمان اشاره شده است، که این سبک
رهبری بر مبنای رهبری تحول آفرین بنا نهاده شده است که با تدوین چشم انداز
سازمان نیز رابطه تنگاتنگی دارد.
در بخش سوم مقاله با ترکیب مطالب مطرح شده عملکرد رهبران استراتژیک به صورت فرایندی نمایش داده شده است.(پورابراهیم ومرادی،2007م)
کمالیان – اسماعیلی (2006 م) در مقاله "رهبری کاریزماتیک " ذکرنموده اند:
با
توجه به مطالب ارائه شده در آن، رهبری کاریزماتیک، خصوصیتی نیست که به
صورت ذاتی در تمام افراد وجود داشته باشد.خصوصیت کاریزماتیک همیشه همراه
فردنیست وهمگان نمی توانندفردی رابه عنوان رهبرکاریزماتیک بپذیرند. درمرحله
ی اول عواملی وجوددارندکه باعث ایجادو ظهور کاریزما می شوند. در مراحل ما
بعد عواملی وجود دارند که در ثبات و یا شدت و ضعف صفت کاریزما در رهبر موثر
هستند. نکته مهم این است که کاریزماتیک بودن خصوصیتی است که در واقع از
بیرون به رهبران اعطا می شود، کاریزماتیک بودن به رفتار های مشاهده شده از
رهبر بستگی دارد. مجموعه ای از مولفه های رفتاری در رهبر وجود دارند که
سبب بروز صفات کاریزماتیک در وی می شوند، با توجه به این نتیجه گیری، می
توان این صفات را شناسایی کرد و حتی آنها را در افراد دیگری که از چنین
قابلیت هایی برخوردارند پرورش داد. (کمالیان
واسماعیلی،2006م)
3.روش
تحقیق:
درتحقیق حاضر برای جمع آوری ادبیات موضوع از روش کتابخانه ای استفاده شده است.
4.ادبیات موضوعی:
رهبری تحول آفرین
رهبری
تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و
تحول ناپیوسته در وضع موجود و یا کارکرد های سازمان به عنوان یک کل است.
رهبران
تحول آفرین از طریق گفتار و کردارشان کل جامعه را متحول می کنند و نفوذ
زیادی روی پیروانشان دارند. این رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق
پیروانشان را به کار افزایش دهند، آنان را از اهداف و ماموریت ها آگاه
سازند و تشویقشان کنند که فراتر از منافع فردی بیندیشند. این نوع رهبری بر
اساس نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش . ملاحظات فردی تحقق می
یابد.
نفوذ آرمانی: سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای
پیروان از رهبری که حس آرمانی آن ها را انتقال می دهد. نفوذ آرمانی باعث می
شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
ترغیب
ذهنی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدی و تفکر
مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان. در واقع رفتار رهبر، چالشی
را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهند،
تلاش کنند و در مورد کاری که می توانند انجام دهند، دوباره تفکر کنند.
انگیزش
الهام بخش: بر انگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به
احساسات زیر دستان صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و
انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیرو.(موغلی،1382،ص
79)
ملاحظات فردی: با توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک
آن ها و تحریک آن ها از طریق واگذاری مسئولیت برای یادگیری تجربیات. افراد
به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران نسبت به احساسات و نیاز های شخصی
آن ها نگران هستند.
پاداش های اقتضایی: پاداش هایی که بر مبنای توافق بین رهبر و پیرو مبتنی بر استاندارد های عملکرد پرداخت می شوند.
مدیریت
بر مبنای استثناء: عکس العمل رهبر در رویارویی با اشتباهات و انحرافات، و
انجام اقدامات اصلاحی در مورد انحراف از استاندارد ها را شامل می شود.
رهبری
عدم مداخله گر: رهبر از تصمیم گیری خودداری نموده و مسئولیتها را واگذار
می کند. این نوع رهبری در واقع اجتناب از رهبری کردن است و غیر فعال ترین
نوع رهبری به شمار می رود. (موغلی ، 1382،ص 80)
رهبران تحول آفرین به آن
دسته از رهبرانی اطلاق می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم
اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فرآروی سازمان ها قرار
دهند و با ایجاد تعهد و اشتیاق وافر، بین مدیران و کارکنان، قاطبه اعضاء
سازمانی را برای ایجاد تغییرات بنیادین و تحول در ارکان و شالوده سازمان به
منظور کسب توانمندی و آمادگی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله
های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نماید. کارکرد اینگونه از رهبران به
گونه ای است که با دیدی فراتر از هنجار های موجود و با برخورداری از درکی
عمیق نسبت به تحولات شرایط محیطی و اوضاع داخلی روند حرکت سازمان را در حال
و آینده مورد نقد و چالش قرار می دهند. زمانی که تاثیر این روند چه در حال
و چه در آینده، زیانبار و غیر قابل تحمل تشخیص داده شود، آنگاه ایده تغییر
روند دادن به مسیر حرکت سازمان به ذهن رهبران تحول آفرین خطور می کند.
بدین منظور آن ها تلاش می کنندتا بر تکیه بر توانمندی های فوق العاده خویش و
نیز بهره گیری از دیگر ظرفیت های سازمانی، چشم انداز راهبردی جدیدی را به
سازمان بگشایند و راه علاج درد های پیدا و پنهان سازمان را به این چشم
انداز معرفی کنند. در اینجا یکی از عمده ترین عوامل موفقیت رهبران تحول
آفرین، طراحی درست و مناسب یک مسیر راهبردی است. که بر مبنای آن بتوان ضمن
ایجاد شوق و رغبت سرشار، در قاطبه مدیران و کارکنان، شالوده و نظام درون
سازمان را آنچنان دست خوش تغییرات بنیادین و تحول قرار داد که در نتیجه آن
توانمندی و اقتدار جدیدی، ورای توانمندی قبلی، به منصه ظهور رسیده و سازمان
را برای حرکت در راستای جدید و دستیابی به اهداف مورد نظر آماده نماید.
(سنجقی،1389،ص 44)
دلایل و انگیزه های گوناگونی را می توان برای تبیین
علل نیاز سازمان ها به رویکرد تغییرات بنیادی و تحول ارائه نمود. دو تن از
صاحب نظران ضمن پرداختن به امور رهبری کاریزماتیک، اقتضائات محیط و یا
نارسایی های سازمان را در زمره اصلی نیاز های سازمان ها به تغییر و تحولات
بنیادی و تحول بر شمرده اند. آنچه در اینجا باید مورد توجه قرار گیرد این
است که؛ رویکرد تغییرات بنیادی و تحول آن ها تنها برای درمان نارسایی های
داخلی سازمان قابل تجویز نیست، بلکه این رویکرد می تواند در عین حال برای
بسیاری از سازمان های موفق جهت فتح قله های بالاتری از عملکرد و بهره گیری
بیشتر از فرصت های محیطی حال و آینده، موثر و الهام بخش باشد. به تعبیر سه
تن از دانشمندان، (تغییرات دیگر مخصوص شرکت ها ی متضرر و یا شرکت هایی که
دچار افسردگی و رکود شده اند نیست، یک شرکت کاملا سالم و موفق هم اغلب می
تواند در زمره پیش قراولان ایجاد تغییرات قرار گیرد).(سنجقی، 1389،ص 47)
رویکرد
تغییرات بنیادی و تحول بر خلاف رویکرد تغییرات تدریجی که در آن حوزه و
قلمرو هر تغییر در هر مقطع زمانی تنها محدود به بهبود وضعیت بخشی از بخش
های مختلف و یا اصلاح رویه ای از رویه های گوناگون سازمانی می باشد، آنچنان
فراگیر و دامنه دار است که موجب می شود کل شاکله و شالوده سازمان در برهه
کوتاهی از زمان به صورت فشرده و توامان با یکدیگربر اساس نوعی تفکر و منطق
جدید که نشات گرفته از چشم انداز و راهبرد نوین سازمان می باشد، دسنخوش
تغییرات بنیادی قرار گیرد. دستاورد اینگونه تغییرات به گونه ای است که
سرانجام مزیت های راهبردی جدیدی به مراتب فراتر از توانمندی های متعارف
سازمان برای رویارویی با چالش آینده و غلبه بر مشکلات فزاینده کنونی به
منصه ظهور خواهد رسید و چهره جدیدی از سازمان که بیانگر شخصیت و فرهنگ جدید
آن می باشد، پا به عرصه وجود خواهد گذاشت.(سنجقی، 1379،ص 53)
با دقت و
تامل در مطالب پیش گفته و با تاکید بر نیاز به وجود رهبران تحول آفرین، جهت
استخراج یک چارچوب مفهومی مدل رهبران تحول آفرین، موارد زیر باید مورد
توجه قرار گیرد.
- از تعریف سبک رهبری تحول آفرین و ویژگی های مرتبط با
آن این گونه استنباط می شود که توجه به احساسات و عواطف یکی از پارامترهای
اثرگذار بر آن محسوب می شود و به همین دلیل توجه به هوش عاطفی و پرورش
احساسات و عواطف خود و دیگران می تواند در ایجاد یک فضای منطقی و رویکرد
تحول آفرین در سازمان مؤثر باشد و نوشتن جملات عاطفی و احساسی بر روی
تابلوهای اعلانات می تواند به عنوان یک راهکار مؤثر مدنظر قرار گیرد.
-
نتایج حاصل از تحقیقات در خصوص سبک رهبری تحول آفرین، مؤید این نکته است که
توجه به عوامل فرهنگ سازمانی (بالاخص: هویت، انسجام، رضایت مندی و . . .)
بسیار مهم بوده و در صورت تقویت عوامل فوق، شکل گیری، ظهور و بروز سبک
رهبری تحول آفرین در سازمان محتمل و سهل الوصول به نظر می رسد.
- با
توجه به تعاریف و مفاهیم ارایه شده در خصوص سبک رهبری تحول آفرین این نکته
روشن می گردد که بخشی از پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول آفرین،
پارامترهایی می باشند که به نوعی جنبه اخلاقی و معنوی دارند (مانند عدم
عصبیت، آرمانگرایی، مسئولیت سازمانی، استفاده از تجارب دیگران و . . .) و
در برخی جوامع و محیط های سازمانی به عنوان ارزش های اخلاقی قلمداد می
شوند. از طرفی با توجه به فضای عمومی حاکم بر جامعه و سازمان های ایرانی که
نسبتاً یک فضای مذهبی و معنوی می باشد، به نظر می رسد با تقویت ارزش ها و
باورهای مذهبی در افراد جامعه و بالاخص اعضای سازمان، می توان زمینه های
بروز سبک رهبری تحول آفرین را مهیا و تسهیل نمود.
- با عنایت به مفهوم
سبک رهبری تحول آفرین، یکی از ویژگی های اصلی رهبران تحول آفرین نفوذ مطلوب
(کاریزما) است. جهت به فعالیت رساندن فعالیت های بالقوه، زمینه های بروز
سبک رهبری تحول آفرین، ارائه آموزش های لازم و انجام برنامه ریزی مناسب
ضروری است. (سبک رهبری؛ تحول آفرینی در سازمان ها،بی تا)
رهبری اثر بخش
رهبری اثربخش وپویامستلزم داشتن سه نوع مهارت است:
مهارت تشخیص:یعنی توانایی شناخت شرایطی که تلاش می کنیدآن راتحت تاثیرقراردهید.
مهارت تطبیق:یعنی توانایی تطبیق رفتارومنابع برای رویارویی بارویدادهای پیش بینی نشده.
مهارت برقراری ارتباط: یعنی توانایی برقراری ارتباط به گونه ای که افراد بتوانند به سهولت درک کنند و بپذیرند. (نکوئیان،2002م،ص1)
عناصر رهبری اثربخش
سرپرستان
باید با جدیدترین اطلاعات و دانش مربوط به انگیزش و رهبری آشنا
باشند. و حداکثر روشهایی را بهکار بندند که با وضعیت و شرایط ایفای
مسئولیت بهعنوان سرپرست، بهترین انطباق را داشته باشد.مهمترین این
روشها بهقرار زیر است:
الف - برمهمترین قسمتهای شغلی خود تمرکز
کنید: شما در مقابل نیروها و رویدادهای خارج از کنترل مانند خرابیهای
غیرمنتظره وسایل و ابزار، مسائل کارگری، مقررات دولتی و موارد مشابه
چگونه واکنش نشان میدهید. اگرچه توجه به این مسائل ضروری است،
اما مدیریت موفقیتآمیز آنها است که موجب اعتبار شما خواهد شد.
مهمترین
قسمت شغل شما شامل کارهایی است که بهعنوان سرپرست باید انجام
دهید. این کارها عبارتند از استفاده از فرصتها پشت سرگذاردن رقبا،
افزایش ایمنی، ارتقاء کیفیت محصول و کاهش هزینهها که سازمان شما را
اثربخشتر و کارآتر میکند. صرفنظر از نوع کار، این تلاش شما را از سایر
سرپرستان متمایز و بهعنوان یک رهبر واقعی تثبیت میکند.
ب -
برای خودتان استانداردهای بالا تعیین کنید: اگر شما باانرژی و عزمتان
برای دستیافتن به اهداف الگوی خوبی باشید، موجب میشوید تا
سازمان برای تطبیقدادن خود یا شما تلاش کند. تنها طریق انتظار
استانداردهای بالای عملکرد از زیردستان، تعیین استانداردهای بالاتر
برای خود است.
ج - اطمینان حاصل کنید که نیازهای کارکنان تامین
میشوند: پایینترین نیازهای کارکنان، غذا، لباس و مسکن هستند.
نیازهای بالاتر عبارتند از قدردانی، امنیت، احساس تعلق و خودیابی.
بسیاری از افراد میتوانند با کارکردن در هر جایی یا حتی کارنکردن
پایینترین نیازهای خود را تامین کنند. بنابراین، تمایل آنها به
ماندن و جدی کارکردن به میزانی که نیازشان به قدردانی، احساس
تعلق و احساس مفیدبودن تامین میگردد، بستگی دارد.
البته بعضی
اوقات نیازهای کارکنان و سازمان باهم تعارض دارند. علاوه بر این،
تمام نیازهای روحی و روانی را نمیتوان با کار برآورده کرد. شما باید
نیازهای سازگار را مشخص و از تامین آن حداکثر استفاده را بهعمل
آورید (مثلاً در ایمنی). وقتی زمینههای تعارض را مشخص کردید
میتوانید با آنها مقابله کنید تا کارکنان موقعیت خود را بدانند.(مثلاً
در غیبت)
د - کارکنان قوی و کارآ پرورش دهید: اگر میخواهید
کارکنان احساس کنند که رشد یافته و دانش و اطلاعات خود را افزایش
میدهند، باید پروژههای پرچالش به آنها واگذار کند، چون باانجام
موفقیتآمیز این پروژهها، اعتماد بهنفس و حس مشارکت آنان تقویت
میگردد. سرپرستانی که کارکنان را پرورش میدهند نه فقط یک گروه
قوی کاری در اختیار خواهند داشت بلکه برای خود نیز وقت اضافی
بهدست میآورند و بهرهورتر کار خواهند کرد.
ه - سبک سرپرستی خود
را کامل کنید: اگر تلاش میکنید که با سبک ویژه سرپرستی خود شناخته
شوید، سه نکته را مدنظر داشته باشید:
1 - شخصیت خود را مطالعه و فنونی از سرپرستی را بهکار ببندید که بهترین تناسب را با شما دارد.
2 - هر ویژگی شخصیتی را که با اهداف شغل شما یا فلسفه سازمان (شرکت) تعارض دارد تغییر یا اصلاح کنید.
3
- از تقلید سبکهای سرپرستی دیگران بپرهیزید در غیراینصورت رفتار و
کار شما قانعکننده نخواهد بود و صادق نیز بهنظر نخواهید رسید.
(نکوئیان،2002م،ص2)
بین اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی) با برخورداری سازمان از ساختاری پویا رابطه معنا داری وجود دارد.
بین اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی) با برخورداری سازمان از راهبرد نو آور رابطه معنا داری وجود دارد.
بین اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی) با برخورداری سازمان از فرهنگ انعطاف پذیر، رابطه معنا داری وجود دارد.
بین اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی) با برخورداری سازمان از سامانه هایی اطلاعاتی سازمان رابطه معنا داری وجود دارد.
بین اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی)با برخورداری سازمان از نظام مدیریت منابع انسانی رابطه معنا داری وجود دارد.
بین
اثر بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی) با برخورداری سازمان از
سبک مدیریت انسانی و مردم سالاری رابطه معنا داری وجود دارد.
بین اثر
بخشی سازمانی (در شرایط عدم اطمینان محیطی)با برخورداری سازمان از کارکنان
حرفه ای و متخصص رابطه معنا داری وجود دارد. (اشرفی، 1381،ص 8)
مدیریت سازمان های اثر بخش در شرایط عدم اطمینان محیطی:
1.برقراری
ارتباط نزدیک با محیط خارجی سازمان: اگر سازمان ها آغوش خود را به روی
محیط باز کنند، سریعتر در جریان امور قرار می گیرند و همه اعضای سازمان
مسولیت مرزبانی را بر عهده خواهند گرفت.
2.تفکیک واحد های سازمانی برای
تامین نیاز های محیطی مربوط: هنگامی که محیط سازمانی پیچیده می شود و به
سرعت تغییر می کند، واحد های سازمانی در واکنش به عدم اطمینان بسیار تخصصی
می شوند.
3.استفاده از سازو کار های هماهنگی و انسجام درون سازمان.
4.برنامه ریزی و پیش بینی آینده.
5.ایجاد روابط سازمانی مطلوب از طریق خرید و ادغام سایر شرکت ها و قرارداد همکاری و مشارکت خاص و مدیریت مشترک.
6.استفاده
از مدیران و رهبران تحول آفرین در سازمان: رهبران بصیر از طریق رفتار های
بصیرتی، ارتباطی، الگویی و خطر پذیری و شخصیتی می توانند فرهنگ خود
مدیریتی را تامین کنند، انضباط اداری را تحقق بخشیده و مدیریت انسانی و
مشارکتی را اعمال نمایند.(اشرفی، 1381 ،ص 23)
رهبري استراتژيک
رهبري
استراتژيک فرايندي است براي اثرگذاري برموفقيت مطلوب چشم انداز که به
وسيله رهبران مورد استفاده قرار مي گيرد و با تأثيرگذاري بر فرهنگ سازماني،
تخصيص منابع، هدايت از طريق سياست گذاري و اجماع بر سر محيط جهاني پيچيده،
مبهم، غير قابل اطمينان و فرّار که با فرصتها و تهديدها مشخص ميشود،
همراه است. اين نوع رهبري شامل نوعي تصميم گيري استراتژيک است که با در نظر
گرفتن کليه تمايلات، تفاوتهاي شخصيتي، برنامه ها، ذينفعان سازمان و
فرهنگهاي مختلف، تحقق مييابد. برنامههايي که اين رهبران طرحريزي ميکنند
بايد عملي بوده، خوشايند و مقبول ذينفعان سازمان و نمايندگيها و شرکاي
ملي و بين المللي سازمان قرار گيرند.
از آنجايي که استراتژي به عنوان
طرحي کلي براي دستيابي به هدف تعريف مي شود و هدف از آن برقراري ارتباط بين
اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبري استراتژيک تعيين اهداف، انتخاب
بهترين روش رسيدن به اين اهداف و استفاده از اثربخشترين امکانات و وسايل
است. استراتژي نوعي طرح است و رهبري استراتژيک تفکر و تصميم گيري مورد نياز
براي ايجاد يک طرح مؤثر است. مهارتهايي که براي رهبري در سطح استراتژيک
مورد نيازند، بسيار پيچيده تر و مبهم تر از مهارتهايي هستند که براي رهبري
در سطوح فني و عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند. در واقع اين رهبران به
سه نوع مهارت نياز دارند:
1. مهارتهاي مفهومي: ايجاد يک چارچوب مرجع دانشي، مديريت مسئله و تصوير سازي آينده.
2. مهارتهاي تکنيکي: درک سيستمي، توانايي برقراري روابط چند مليتي و فرا مليتي در عرصه جهاني، شايستگيهاي اجتماعي و سياسي.
3. مهارتهاي بين فردي: توانايي ايجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگيز، توانايي مذاکره، توانايي برقراري ارتباطات مناسب.
به
طور کلي، رهبري استراتژيک يعني توانايي يک رهبر ارشد و با تجربه، که داراي
چشم انداز و معرفتي براي ايجاد و اجراي طرحها و تصميم گيريهاي نتيجهگرا
در محيطي استراتژيک، پيچيده، مبهم، نامطمئن و متغير است.
یکي از
ويژگيهاي اصلي رهبري استراتژيک تصميم گيري بر اساس تغييرات دائمي محيط
استراتژيک خارجي و داخلي سازمان و چگونگي تأثير آنها بر تخصيص بهينه منابع و
اعضاي سازمان است.
با وجودي که اجزاي تشکيل دهنده محيط استراتژيک (محیط
های محلی، نظامی و بین المللی) هم مکمل و هم متضاد يکديگرند، ولي رهبراني
که تصميمات استراتژيک مي گيرند نمي توانند اجزاي آن را به صورت جداگانه در
نظر آورند.
ماهيّت رهبري استراتژيک بدين گونه است که اين رهبران
مستقيماً بر افراد تأثير نمي گذارند، بلکه از طريق تأثيرگذاري بر سيستمها و
فرايندهاي سازماني به نتايج مطلوب و مورد نظر مي رسند. يکي از اين روشها
تأثيرگذاري از طريق فرهنگ سازماني است. فرهنگ معمولاً طريقه درست انجام
کارها را به کارکنان نشان ميدهد، ولي اگر اين طريقه انجام کار با چشم
اندازهاي آتي سازمان مغايرت داشته باشند به عنوان مانعي در سر راه ايجاد
تغيير در خواهد آمد. بر اين اساس عده اي از محققان رهبر استراتژيک را در
حکم مغز متفکري اسمي براي سازمان يا واحدهاي فرعي آن مطرح کرده اند که بر
کل سازمان متمرکز است. مسئوليت چنين رهبري (در نقش مغز متفکر اسمي) ايجاد
سازماني اثربخش و اجزاي اصلي اين نوع سبک رهبري مسير يابي و فرهنگ سازي
است. رهبر از طريق مسير يابي، سازمان را با محيط خارجي مرتبط مي سازد و
همزمان با آن از طريق فرهنگ سازي، افراد مناسب را براي دستيابي به اهداف
سازماني تربيت مي کند. چنين رهبري بايد تعيين کند که سازمان به کجا مي رود و
براي اين منظور چگونه سازماني بايد باشد.
نکته قابل توجه در سبک رهبري
استراتژيک اين است که ايفاي نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مديران
ارشد سازمان نيست، يعني همه مديران سازمان مي توانند در حيطه مسئوليت خود
نقش رهبري استراتژيک را بازي کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر يک بخش،
رهبر يک قسمت، يا حتي رهبر يک گروه کاري ايفاي نقش نمايند. آنان متعلق به
هر سطح سازماني که باشند، باز هم اجزاي اصلي اين نقش رهبري، مسير يابي و
فرهنگ سازي است. بدون توجه به اين که واحد سازماني آنان چقدر کوچک است، همه
مديران بايد به فراتر از عمليات روزانه خود توجه کنند و بهترين روش را
بيابند (مسير يابي) و جوّ مناسبي براي اجراي آن ايجاد کنند (فرهنگسازي) تا
اثربخشي واحد سازماني خود را در انجام کارهاي درست، بهبود دهند.
محققان
براي رهبران استراتژيک ويژگيهايي از جمله: حساسيت شديد نسبت به محيط،
استقلال، دورانديشي، مسير يابي و فرهنگ سازي، را عنوان و از خود- تنظيمي به
عنوان مبناي اصلي رهبري استراتژيک ياد کرده اند. از آنجايي که رهبران
استراتژيک در ايجاد و ابلاغ چشم اندازي استراتژيک و قابل فهم براي سازمان
نقشي اساسي بر عهده دارند.
وظايف اصلي آنان به اين شرح بيان شده است:
1.ايجاد چشم انداز 2.فرهنگ سازي
3. برقراري روابط سازماني مناسب 4.برقراري روابط فرا سازماني و چند مليتي مناسب
5. نماينده سازمان 6. مديريت و رهبري تغيير
به
طور کلي فرايند رهبري استراتژيک از درون سازمان و بر اساس تحليلي که رهبر
از محيط استراتژيک و اعضاي سازمان به عمل مي آورد آغاز مي شود. سپس رهبر
استراتژيک بر مبناي ارزشهاي فردي و سازماني و با بهره گيري از مهارتهاي
فني، عاطفي و معنوي، چشمانداز سازمان را تدوين مي کند. در مرحله بعد بر
اساس اينکه سازمان در چه صنعتي فعاليت دارد، مشتريان آن چه کساني هستند،
توانمنديهاي اصلي آن چيست و چه محصولات و خدماتي ارائه ميدهد، مأموريت و
اهداف استراتژيک سازمان تدوين مي شوند. اهداف استراتژيک مبنايي براي تهيه
استراتژيها هستند که اين استراتژيها ميتوانند در سطوح سازماني، بخشهاي
کاري و حتي در سطح فردي و عملياتي تدوين شوند. البته در اين زمينه يکي از
روشهاي مؤثر مقايسه خود با ساير همکاران و رقبا و الگوسازي از فعاليتهاي
آنان است. يکي از دشوارترين مراحل فرايند رهبري استراتژيک، فرايند تغيير
است که اگر بدرستي اجرا و منجر به يادگيري شود، مي توان اميدوار بود که
دستيابي به اثربخشي سازماني محقق شده است. مرحله پاياني در فرايند رهبري
استراتژيک به ارزيابي استراتژي اجرا شده مربوط است. (ابراهیم پورومرادی،
2007م، ص1)
رهبری خدمتگزار
رابرت گرين ليف براي نخستين بار
مفهوم رهبري خدمتگزار را در ميان تئوري پردازهاي مدرن مديريت بيان نمود.
مفهوم رهبري خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرين ليف،
رهبر بايد در ابتدا نيازهاي ديگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرين
ليف، نويسندگان ديگري رهبري خدمتگزار را تئوري معتبر و مدرن در زمينه رهبري
سازمان ذکر کرده اند. رهبري خدمتگزار برابري انسانها را ارج نهاده و در
سازمان بدنبال توسعه فردي اعضاي سازمان مي گردد.
بنابراين رهبري خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه اي که منافع ديگران را بر تمايل و علاقه شخصي خويش مرجح مي داند.
بنابراين
در رهبري خدمتگزار، رهبر بايد يک مجموعه از ذهنياتي که مبتني بر ارزش دادن
به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در اين سبک رهبري
بر افراد و پيروان است، و رهبر بايد علائق شخصي خويش را زير پا بگذارد.
در
رهبري خدمتگزار محرک و انگيزه اوليه بايد مطلوبيت براي خدمت کردن باشد.
سبک رهبري خدمتگزار، وقتي که رهبر خود را در موقعيت خدمت کردن به پيروان و
کارکنان زير دست قرار مي دهد، قابل تصوير است. خود خدمتي نبايد محرک و
انگيزه براي رهبر باشد بلکه او بايد بر قله برنامه انگيزشي بالاتر يعني
توجه و تمرکز به نياز ديگران صعود کند.
ناير(1994) بيان مي کند که تا
زماني که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبري باشد ما نمي توانيم به سطح
بالاتري از استاندارد در رهبري حرکت کنيم. ما بايد خدمت را در هسته و مرکز
قرار دهيم. اگرچه قدرت همراه با رهبري مي آيد ولي تنها استفاده مشروع
داردوآن خدمتگزاري است.(تونکه نژاد،2006م، ص1)
کاربردهای رهبری خدمتگزار
از سال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آنها می پردازیم:
1.اولین
حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که،
کسانی از آن استفاده میکنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار میکنند،
همچنین سازمانهای غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاهها آن را
مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری
خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمانها به
عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز این سبک از رهبری
بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است.
2.دومین
کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای "آموزش اعتماد سازی"
است. گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان "امانتداران در نقش خدمتگزاران" بیان
کرد امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل میکنند میتوانند سازمانهایی
را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند.
3.یکی
دیگر از کاردبردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در «سازمانهای رهبری
ارتباطی» است که امروز تعدادی از گروههای رهبری ارتباطی، از منابع مرکز
گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده میکنند.
4.چهارمین
کاربردرهبری خدمتگزار مربوط به حوزههای آموزش تجربی است که این آموزش در
بسیاری از دانشکدهها دانشگاهها تدریس میشود. آموزش تجربی یا " آموزش همراه
با انجام کار" در حال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است.گروهی
ازمربیان برنامههای آموزشی تحت عنوان "یادگیری خدمت" طرح ریزی کردندکه
ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزارو آموزش تجربی ایجاد کنند که این امر باعث
شدبرنامه های آموزشی تجربی روی برنامه"یادگیری خدمت"تمرکزی ویژه داشته
باشند.
5.پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی برنامههای آموزشی و
یادگیریهای متنوع دیگر توجه دارد که این آموزشها در رشتههای مدیریت و
رهبری در دانشگاهها و کالج ها انجام میشود. این کار موجب میشود بسیاری از
دانشجویان و دانش آموختهها، رهبری خدمتگزار را با رشتههای مرتبط خود
آمیخته کنند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمانها، آن را به عنوان چارچوبی
برای حمایت فعالیتهایشان قرار دادهاند.
6.ششمین کــاربرد رهبــری
خدمتگزار در حـوزه "رشــد معنوی و شخصیتی افراد" از طــریق برنامههای
مــوجود است. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد و سازمانها به
خدمتگزاری سبب میشوند تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست
پیدا کنند و از این طریق جامعه و سازمانها را بهبود بخشند. ( ساعتچی و
عزیزپورشوبی، 2005م، ص5)
ويژگي هاي رهبري خدمتگزار
رهبري
خدمتگزار، داراي استنباطها و ويژگيهايي است که غالب نظريه پردازان بر آنها
اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبري خدمتگزار با اين ويژگيها در اذهان شکل مي
گيرد.
لاري اسپيرز (1998) مدير بنياد رهبري خدمتگزار گرين ليف بر اساس
نوشته هاي گرين ليف، 10 ويژگي زير را براي رهبري خدمتگزار ذکر مي کند: شنود
موثر، همدلي، بهبود بخشي، آگاهي، اقناع، مفهوم سازي، دور انديشي و آينده
نگري، نظارت، تعهد به رشد و پيشرفت ديگران، شکل دهي.
نويسندگان ديگري بر
اساس نوشته هاي گرين ليف ويژگي هاي ديگري را براي رهبري خدمتگزار تعريف
کرده اند. اين ويژگيها عبارتند از: چشم انداز، راستگويي، درستکاري، اعتماد،
خدمت، الگوسازي، پيشگام بودن، قدرداني از ديگران، توانمند سازي ديگران.
در
ادبيات رهبري خدمتگزار اين 9 ويژگي به عنوان صفتهاي عملي رهبر خدمتگزار
عنوان شده است. اين صفتهاي لازم، مشخصات و ويژگي هاي عملياتي هستند که
متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محيط کار قابل مشاهده است. اين
ويژگي ها مشخصه هاي اثربخشي يک رهبر خدمتگزار است که ديگران را مورد تاثير
قرار مي دهد.
علاوه بر ويژگي هاي لازم رهبران خدمتگزار، در ادبيات
رهبري خدمتگزار خصوصيات ديگري را براي رهبر خدمتگزار به عنوان ويژگيهاي
مکمل ذکر شده است. اين ويژگي ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شايستگي، نظارت،
مشخص بودن، تاثيرگذاري، شنود موثر، اقناع، تشويق ديگران، تعليم، تفويض
اختيار.
ويژگيهاي مکمل در ذات خود ويژگيهاي ثانويه نيستند بلکه کامل
کننده و گاهي موارد پيش نياز براي اثربخشي رهبري خدمتگزارهستند.(تونکه
نژاد، 2006 م، ص2)
رهبری کاریزماتیک
کاريزما،
در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي.
کاريزماتيک کلمهاي يوناني به معناي موهبت است. کلمه کاريزما در کتاب مقدس
مسيحيان به کار رفته است تا روح مقدس را توصيف کند. وحي، حکم، تعليم، کشيش،
عقل و شفا دادن، نمونهاي از موهبتهاي پرجذبه اند که در کتاب مقدس
مسيحيان توصيف شدهاند.
کاريزما، در اصطلاح به خصوصيت کسي گفته ميشود
که به شخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوقالعاده است. اين
اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعهشناسي به کار برده ميشود تا
زيرمجموعهاي از رهبراني را که با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود
ميتوانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف
کنند.
وبر، کاريزما را چنين توصيف ميکند: «ويژگي خاصي از يک شخصيت پديده».
رهبري
کاريزماتيک يا رهبري مبتني بر جاذبه استثنايي، بهگونهاي از رهبري گفته
ميشود که داراي قدرت و توانايي الهام بخشي به پيروان باشد و اين در حالي
است که تواناييها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در
اين نوع رهبري، رابطهاي بدون استفاده از پاداشهاي مالي و اعمال زور
برقرار ميشود.
عوامل ظهور رهبري کاريزماتيک:
به طور کلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري کاريزماتيک وجود دارد:
الف-
شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفتهاند شرايط اجتماعي و
تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران کاريزماتيک هستند . وبر، رهبري
کاريزماتيک را پديدهاي ميداند که اغلب در شرايط و وضعيتهاي منحصر بفرد و
نادر ظهور ميکند (حداقل از نظر آماري اين چنين است). آقاي آبربچ براساس
تحليلهايي که در زمينه بسياري از رهبران کاريزماتيک صورت گرفته است،
ميگويد: «رهبران کاريزماتيک، پيش از بحرانهايي که آنها را به قدرت
ميرساند، اغلب نالايق، معمولي و کمجاذبه به نظر ميرسند». وي معتقد است
پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران کاريزماتيک، احتمالاً از موقعيتها و
وضعيتهايي خاص در سازمان سرچشمه ميگيرد. روچ معتقد است زمان اوج شکوفايي
رهبران کاريزماتيک اغلب در خلال زمانهايي است که ناآرامي و نارضايتي
اجتماعي، بويژه داخل شرکت وجود دارد. در چنين مواقعي، بيتجربگي و ارزشهاي
ضدانساني سازمانها باعث ميشود تا پيروان، از رهبران اطاعت کنند و
واکنشهاي رواني تازهاي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل
اصلي رفتارهايي است که به شخصيت رهبر کاريزما (به عنوان هسته مرکزي) پيوند
ميخورد.
ب- پوياييهاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي
بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شکلگيري
رهبران کاريزماتيک در سازمانها و حتي جوامع ميشوند. اين سه نوع رابطه
عبارتند از:
1. انعکاسي
2. نمادين (سمبليک)
3. توسعهاي
1.روابط
انعکاسی: این نوع از روابط ريشه در مکانيسم روانشناسي فرافکنانه دارد.
خصيصه اصلي فرافکني، در اين حقيقت خلاصه ميشود که فرايندهاي ناخودآگاه رخ
داده در روابط متعدد را نشان ميدهد. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف،
رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلکه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است.
البته اين که چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو ميشوند در نوع خاصي از
فرافکني است که فرافکني خودشيفتگي ناميده ميشود. کساني که از خودشيفتگي
محرومند، ممکن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛
مثلاً به سراغ کساني بروند که رهبر ناميده ميشوند».
2. روابط نمادين:
برخلاف روابط انعکاسي رهبران با پيروان که معمولاً بر مبناي فرايندهاي
روانشناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيامها،
ايدئولوژيها و ارزشهاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد ميکند که از رهبر
انتظار ارائه يا تأکيد بر آنها ميرود. در روابط نمادين، رهبران بر خود
ادراکي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي
برميانگيزانند. از آنجا که مکانها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين
عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممکن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت
پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش
پيروان خود هستند. اين حقيقت که پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند
ميدهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل ميکند. افزون بر اين، چون
ارزشها و هويت، پايهاي اجتماعي دارند، رهبري که الگوي اين ارزشهاست، در
واقع نقش اتصالدهنده بين ادراکهاي فردي پيروان و ارزشها و هويت مشترک
اجتماع بزرگتر را برعهده دارد.در کل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق
طبيعت ايدئولوژيک چشماندازي که رهبر ارائه ميکند و نيز تأکيد رهبر بر
هويت اجتماعي، شکل ميگيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترک جمعي و
نمادهاي مشترک که آن را از ديگر مجموعهها متمايز ميسازد.
3. روابط
توسعهاي: اين روابط اینگونه توصيف ميشوند؛ «تأثيري عاطفي که باعث ميشود
افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقيتر شده و
کارهايي انجام دهند که اين کارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط
هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبراني که احساس امنيت را براي پيروان
فراهم ميکنند، باعث ميشوند مجموعهاي از انرژيهاي بالقوه محسوس رها شود
که اين انرژيها به کارکردهاي توسعهاي بشري منجر ميشود، مثل پيشرفتهاي
شخصي و پاسخ به درخواستهاي عقلاني جامعه.
ويژگيها و مؤلفههاي رهبری کاريزماتيک:
پيروان،
رهبران کاريزماتيک را براساس کنشهاي متقابل ميشناسند و به آنها هويت
ميدهند. به کاريزما بايد به عنوان صفت و ويژگي ساخته شده توسط پيروان،
يعني کساني که مجموعهاي از رفتارهاي معيني را در وضعيتها و شرايط
سازماني، از رهبر مشاهده ميکنند نگاه کرد. رفتار مشاهده شده رهبر در
سازمان را ميتوان با بيان ويژگيهاي کاريزماتيک پيروان او تفسير کرد و
چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است.
کاريزما بودن، صفتي فردي که حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلکه
ويژگي خاصي است که از رفتارهاي رهبر منتج ميشود. شايد بتوان گفت که در اين
زمينه يکي از عميقترين تحقيقات، دستهبندي کانگر و کانانگو است. اين دو
محقق، اشاره دارند که اگر خصلت کاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد
بستگي دارد، پس يکسري مولفههاي رفتاري وجود دارد که مسئول اين صفات
هستند. آنها، به بررسي اين مؤلفهها پرداخته و ويژگيها و صفات رهبري را در
قالب اين دستهبندي ارائه کردند.اين مؤلفهها به هم پيوسته بوده و وجود يا
عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفههاي رفتاري
تحقيقات نشان ميدهند که:
- مؤلفههاي رفتاري رهبري کاريزماتيک با يکديگر رابطه داشته و يک گروه را با يکديگر تشکيل ميدهند.
-
رهبران، وقتي کاريزماتيک هستند که چشماندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت
کنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد
که آن را بپذيرند يا نه.
- رهبران کاريزماتيک، ممکن است ريسکهاي شخصي
بالا را بپذيرند و هزينههاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي کنند
تا به اهداف مشترک برسند.
- رهبران کاريزماتيک، مهارت خود را در فراتر
رفتن از نظام موجود از طريق به کار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به
اثبات ميرسانند.
- رهبران کاريزماتيک، رفتارهايي را که بديع و غير
عادياند به کار ميبرند و ريسکهاي شخصياي را انجام ميدهند که به احتمال
زياد به منافع شخصي آنها ضرر ميزند.
- رهبران کاريزماتيک، ارزيابي
دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درک ميکنند که محدوديتها در تعيين يا
فهم آنها از چشماندازها تأثير ميگذارند. وقتي محدوديتها و فشار منابع
محيطي براي رهبران کاريزماتيک مثبت است، آنها راهبردهاي ابتکاري خود را به
کار ميگيرند.
- رهبر کاريزماتيک، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و
طاقت فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذابتر و قابل حصول توصيف
ميکند.
- رهبران کاريزماتيک، انگيزههاي خود را به روشني بيان ميکنند
تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف
بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري کنند.
با توجه به مطالبي
که ارائه شد، ميتوان نتيجهگيري کرد که رهبري کاريزماتيک، خصوصيتي نيست که
به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي
انسانها واجد اين قابليت باشند. خصوصيت کاريزماتيک، هميشه همراه فرد نيست و
همگان نميتوانند فردي را به عنوان رهبر کاريزماتيک بپذيرند. در مرحله
اول، عواملي وجود دارند که باعث ايجاد و ظهور کاريزما ميشوند. در مرحله
بعد، عواملي وجود دارند که در ثبات، شدت و ضعف صفت کاريزما در رهبر مؤثر
هستند. نکته مهم اين است که کاريزماتيک بودن، خصوصيتي است که در واقع از
سوي پيروان به رهبران اعطا ميشود. کاريزما بودن خصيصهاي است که به
رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد. مجموعهاي از مؤلفههاي رفتاري در
رهبر وجود دارد که علت ظهور صفات کاريزماتيک در وي ميشوند. با توجه به
اين نتيجهگيري، ميتوان اين صفات را شناسايي کرده و حتي آنها را در افرادي
ديگر که از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد. (کمالیان واسماعیلی،
2006م، ص1)
5.منابع و مآخذ:
اشرفی، بزرگ (1381) طراحی و تبیین
الگوی اثر بخشی سازمان در شرایط عدم اطمینان محیطی در شرکت های ساخت
کامپیوتر تهران، دانش مدیریت، شماره 59
پور ابراهیم،سهراب، مرادی،محمد (سال2007میلادی) فرایند رهبری استراتژیک، دانش مدیریت
تنعمی،محمدمهدی، ابیلی،خدایار (سال1387) سنجش و اثر بخشی سبک رهبری مدیران، دانش مدیریت، شماره 45
سنجقی، محمد ابراهیم (سال1379) نقش و کارکرد عوامل فرهنگی در رهبری تحول آفرین، دانش مدیریت، شماره50
ساعتچی،محمود،عزیز پورشوبی،علی اکبر(سال1384) طراحی الگوی رهبری اثربخش دانشگاهی،مجله دانشوررفتار، شماره11
کمالیان،سیدوحید، اسماعیلی،حمید رضا(سال2006میلادی) رهبری کاریزماتیک،دانش مدیریت
موغلی، علی رضا (سال1382) طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سازمان های اداری ایران، دانش مدیریت، شماره 62
نکوئیان،نوذر (سال2002میلادی) رهبری اثربخش، ماهنامه مدیریت ، شماره120
تعلیم و تربیت....و...مدیریت از دیدگاه قرآن و حدیث ( چهارده معصوم علیهم السلام )،