برگرفته از مجموعه مقالات سومين همايش نظارت كارآمد ـ تيرماه 83
 
چكيده:
فرآيند نظارت، يكى از با اهميت‏ترين جرياناتى است كه هر سازمان براى تضمين بقاء و اطلاع از كيفيت عملكرد و اجراى‏دقيق برنامه‏هاى خود، به آن احتياج دارد. اطلاعات بدست آمده از فرآيند نظارت، به عنوان بازخورد، ضمن ايجاد هوشيارى در مديران، به صحت و سلامت جريان عمليات و فعاليتها، كمك قابل توجهى مى‏نمايد.
در اين مقاله، ضمن بررسى اهميت و نقش مدل در تحقيقات علمى، به ضرورت مبحث نظارت و مطالعه قاعده‏مند و مدلمند آن اشاره شده و تلاش گرديده كه مدلى در اين مسير طراحى شود. براى اين كار رويكردهاى نظارت سازمانى مهم مطالعه و بررويكرد سه شاخگى نظارت تأكيد شده و محملى براى رسيدن به مدل مورد نظر قرار گرفته است؛ بدين ترتيب كه با احصاء شاخص‏هاى نظارت اثربخش در سازمان، رابطه مدل سه شاخگى و اين شاخص‏ها در سه شاخه رفتارى، ساختارى و زمينه‏اى تبيين گرديده و در نهايت با تعريف متغيرهاى مستقل و وابسته و ارتباط منطقى آنها، مدلى براى بررسى نظارت اثربخش در سازمان ترسيم شده است.
مقدمه:
توسعه كمى و كيفى دستگاهها، پيچيده‏تر شدن روابط و پيشرفت فناورى، موجب افزايش نقش مديريت در جهان امروز، شده است. محدوديت منابع و امكانات، سرعت و كيفيت ارائه‏ى محصولات و خدمات، تشديد رقابت و ضرورت انجام هدفمند امور، زمينه توجه دقيق به عملكرد سازمانها را فراهم آورده است.
تلاطم موج‏هاى شكننده‏ى محيطى، تغييرات سريع فناورى، حوادث و بحرانهاى غيرمنتظره، ناسازگاريها و نيازهاى‏فرآيندى، از يك سو؛ و تغييرات جمعيتى و رشد و توسعه‏ى دانش بشرى، از سوى ديگر، اهميت روز افزون مديريت را رقم مى‏زنند. مديريت به عنوان بسترى براى به وجود آمدن "آنچه مطلوب است" و يا "آنچه بايد باشد"، زير بناى هر گونه فعاليت سازمانى‏است. (ميرمحمدى، 1377، ص 2). مديريت محور اساسى و ستون فقرات بالندگى سازمانها و جوامعى است كه در جهت كسب اهداف خويش در تلاشند (2891، 81، Miner ) تحقق رشد و توسعه، بدون توجه به مديريت، امكان‏پذير نخواهد بود. هرجا پيشرفتى ديده مى‏شود يا نوعى عقب‏ماندگى بروز مى‏كند، بايد تأثير عامل مديريت را در آن جستجو كرد.
به منظور جلوگيرى از ركود و ايجاد تحرك و پويايى در سازمانها، نظامهاى نظارت مديريت، ايجاد مى‏شود، تا با تمهيدات مستمر خود، زمينه‏هاى پيشرفت و افزايش بهره‏ورى را فراهم نمايد. در واقع در نظامهاى نظارت مديريت، بر دستيابى به هدفها، برنامه‏ها، اجراى قوانين و مقررات، خط مشى‏ها و همچنين استفاده‏ى بهينه از منابع، تأكيد مى‏شود.
فرآيند نظارت، يكى از با اهميت‏ترين جرياناتى است كه هر سازمان براى تضمين بقاء و اطلاع از كيفيت عملكرد و اجراى‏برنامه‏هاى خود، به آن احتياج دارد. اطلاعات به دست آمده از فرآيند نظارت، به عنوان بازخورد، ضمن ايجاد هوشيارى در مديران، به صحت و سلامت جريان عمليات و فعاليتها كمك قابل توجهى مى‏نمايد.
فعاليتهاى سازمانى، در چارچوب اهداف، خط مشى‏ها و برنامه‏ها، محقق مى‏شود و مديران همواره به عنوان يكى از وظايف مهم خود، در پى روشهاى نظام‏مند و كارا، براى ايجاد حلقه‏ى دريافت اطلاعات مورد نياز از اهداف، برنامه‏ها و خط مشى‏ها و تطبيق آن با عملكرد، بوده‏اند. در اين راستا فرآيند نظارت در سازمان، مى‏تواند آنها را در جهت تحقق اهداف و برنامه‏ها، هدايت كند. قطعاً هر چه سيستم نظارت و كنترل، قدرتمندتر عمل كند، عملكرد سازمان براى دسترسى به اهداف، تضمين بيشترى خواهد داشت؛ چه اينكه نظام نظارت، بازوى قدرتمند براى مجريان، به شمار مى‏آيد.
 
1ـ اهميت و نقش مدل در تحقيقات علمى
اصولاً هدف نهايى علم، عبارت است از تئورى سازى و تئورى مجموعه‏اى از قوانين است كه بر مبناى قواعد منطقى، با يكديگر در ارتباط بوده، مبين بخشى از واقعيت‏اند (عاصمى‏پور، 1372). فرآيند پردازش تئورى در واقع همان فرآيند روش علمى تحقيق است كه از طريق پيوند منطقى فرضيات با مشاهدات و اطلاعات، زمينه آزمون علمى آن را فراهم مى‏آورد؛ (رفيع‏پور، 1367) و اين امر جز از طريق توسل به چارچوب و مدلى كه رهنماى برقرارى ارتباط منسجم بين ابعاد مختلف موضوع و دستيابى به نتيجه‏اى هماهنگ باشد، ميسور نيست. به بيان ديگر تلاش تحقيقى معتبر بايد بر مبناى يك نظريه يا مدل سازمانى بنا نهاده شود و تنها از اين طريق است كه تحقيق علمى است و نتايج آن با ارزش مى‏گردد، زيرا تشريح مشكل را كه براى توسعه سازمان ضرورى است، تسهيل مى‏كند (ويزبورد، 1976).
ضرورت مدل در بررسى هر موضوع پژوهشى، از ضرورت نگرش سيستمى و توجه به تعيين امور در ارتباط با همديگر، ناشى مى‏شود و معنى نگرش و برخورد سيستمى، اين است كه: محقق تلاشى آگاهانه را براى درك روابط متقابل بين بخشهاى مختلف موضوع و نقش آنها در نتيجه‏گيرى نهايى، به عمل آورد. لازمه اين امر دركى كامل، از چگونگى واكنش كل سيستم، در مقابل تغيير هر جزء آن است و چنين دركى تنها مبتنى بر مدلمند نمودن موضوع امكان‏پذير مى‏باشد.
مدل در واقع نمايشى از واقعيت موضوع مورد بحث است. مدل را مى‏توان به عنوان انتظارى از واقعيت كه به منظور نظم دادن و ساده سازى ديدگاه ما از واقعيت به كار مى‏رود، تعريف نمود(جاجرمى‏زاده، 1374، ص 55). به بيان ديگر مدل عبارت است از يك تجربه انتخاب از واقعيت (مهرگان، 1373، ص7) و نمونه‏اى از آنچه كه در عينيت وجود دارد و تلاش در ساختن آن.
ساختن مدل مبتنى بر پيش فرض‏هايى نسبت به عينيت بوده، به گونه‏اى كه مى‏توان آن را خلاصه انعكاس و جلوه عينى آن مفروضات دانست. نحوه ادراك و مفروضات خاصى كه راجع به ارتباطات عينى يك مجموعه وجود دارد، زير بناى‏شكل‏گيرى مدل و سپس تئورى مى‏باشد.
با توجه به اينكه مدل انتزاعى از واقعيت و به منظور نظم دادن و ساده‏سازى آن است و انتزاع هم امرى ذهنى و مبتنى بر مفروضات و دانسته‏هاى قبلى است؛ نسبت به يك موضوع واحد امكان طرح انواع انتزاع و به عبارتى انواع مدلمند شدن وجود دارد كه قطعاً همگى از يك ارزش برخوردار نيستند. بر اين اساس مدلى مطلوب است كه اولاً، مفروضات و اصول موضوعه آن، در جاى خود و به طريق علمى مورد بررسى و اثبات قرار گرفته باشد؛ ثانياً اين موضوع و حدود اوليه به طريقى‏معقول در ارتباط با يكديگر مبين تمامى ابعاد مختلف موضوع باشند؛ و ثالثاً، چنين نمايشى از واقعيت در موارد متعدد، روايى و اعتبار خود را به طور عينى به آزمون گذاشته و كارآيى آن اثبات شده باشد. در اين تحقق تلاش بر آن است كه ضمن توجه به رويكردهاى مختلف نظام‏هاى نظارتى در سازمان و نيز شاخصهاى نظارت اثربخش، مبتنى بر آنها مدلى براى‏نظارت اثربخش در سازمان طراحى و ترسيم گردد.
 
2ـ رويكردهاى نظارت سازمانى
نسبت به نظام‏هاى نظارت سازمانى، رويكردهاى مختلفى وجود دارد كه مهمترين آنها عبارتند از رويكرد سيستمى، رويكرد زمانى، رويكرد اركان، رويكرد مراحل و رويكرد سه شاخگى:
 
2ـ1ـ رويكرد سيستمى كنترل(33)
اين رويكرد مبتنى بر اين فرض است كه هر سازمان را مى‏توان به عنوان يك سيستم محسوب نمود و در نتيجه براى آن همان عناصر و اركان اصلى سيستم را قايل شد. يعنى همان‏گونه كه در عملكرد سيستم، مفاهيم ورودى(34)، فرايند(35) و خروجى(36)، اركان آن را تشكيل مى‏دهند، در هر سازمان نيز اين سه ركن وجود دارد.
بر مبناى اين رويكرد، نظام كنترل در سازمان زمانى مى‏تواند از اثربخشى لازم برخوردار باشد كه عملكرد آن در سه بخش ورودى، فرايند و خروجى اثربخش باشد و لازمه اين امر، كنترل اثربخش در اين سه موضع مى‏باشد. ماهيت ورودى، فرايند و خروجى و نيز نوع نظارت بر آن‏ها به ماهيت سازمان بستگى دارد. نمودار زير ارتباط اين سه نوع كنترل را نشان مى‏دهد:
 
 
2ـ2 رويكرد زمانى كنترل
زمان اعمال كنترل و تطبيق عملكردها با معيارها و استانداردها بسيار مهم است. از اعمال نظارت در زمان‏هاى مختلف هدف‏هاى متفاوتى دنبال مى‏شود. از اين‏رو كنترل ممكن است قبل، هنگام و يا بعد از انجام فعاليت‏ها صورت بپذيرد. البته اعمال كنترل به طور تركيبى از زمان‏هاى مختلف نيز معمول است (سازمان بازرسى كل كشور، 1378، ص 178).
به عبارت ديگر، براساس ديدگاه سيستمى، كه سازمان را به عنوان يك سيستم تلقى مى‏كند، كنترل را هم مى‏توان بر مبناى‏زمان وقوع و يا براساس مراحل سيكل توليد (داده، فرآيند و ستاده) دسته‏بندى نمود. بر اين اساس، سه نوع كنترل موضوعيت مى‏يابد(كاترين، 1994، ص 513):
 
الف ـ كنترل بعد از انجام فعاليت‏ها:
از تعريف كنترل چنين برمى‏آيد كه صرفاً بر فعاليت‏هاى انجام‏شده در گذشته استوار است. اين نوع كنترل با استفاده از اطلاعات به دست آمده از عملكرد واقعى عملى مى‏گردد و هنگامى اعمال مى‏شود كه فعاليت پايان يافته است. به همين دليل اين نوع كنترل بر نتايج به دست آمده يا خروجى‏ها تمركز داشته و عملكرد گذشته را مورد سنجش قرار مى‏دهد(رابينز و دنزو، 1995، ص 351). مفهومى كه از مكانيزم بازخور نيز به ذهن مى‏رسد همين استفاده از اطلاعات گذشته براى مقايسه و يافتن انحرافات و انجام اصلاحات مى‏باشد(رابينز، 1994، ص 577). اين كنترل گاهى به عنوان "كنترل بعد از عمل"(37)، "گذشته‏نگر"، "بازخور" و "كنترل ستاده"(38) شناخته مى‏شود.
 
ب ـ كنترل زمان وقوع
اين كنترل زمانى رخ مى‏دهد كه يك فعاليت در جريان است. در اين نوع كنترل مديران مى‏توانند پيش از آن كه مسأله خيلى‏وخيم شود به اقدامات اصلاحى مبادرت ورزند. تأكيد عمده در اين كنترل بر فرايند تبديل ورودى به خروجى است(رابينز و دنزو، 1995، ص 357).
امروزه ماشين‏هاى الكترونيكى و شبكه‏هاى كامپيوترى، امكان دست‏رسى سريع به اطلاعات را فراهم كرده‏اند، به طورى كه مى‏توان اطلاعات مربوط به عمليات يك برنامه را در همان لحظاتى كه عمليات واقع مى‏شود دريافت نمود. اين اطلاعات را "اطلاعات زمان وقوع" و كنترلى كه براساس آن‏ها صورت مى‏گيرد را "كنترل زمان وقوع" ناميده‏اند. براى مثال، اطلاعات پروازى هواپيما يا اطلاعات مربوط به كيفيت محصول در كارخانه‏هاى شير پاستوريزه يا مواد شيميايى و حسايست بعضى‏برنامه‏ها ايجاب مى كند تا مديريت از اين نوع كنترل استفاده كرده و تصميم به موقع و سريع اتخاذ نمايد(رابينز، 1994، ص 577).
اين نوع كنترل را "كنترل هم‏زمان"(39)، "كنترل نمايان"(40) و يا "كنترل آرى خير"(41) هم مى‏نامند، زيرا كه منجر به مواردى مى‏شود كه مشخص مى‏كند آيا پيشرفت‏ها بايد تداوم يابد، عمل اصلاحى صورت بگيرد، يا اين كه كارهاى مربوط به يك توليد يا خدمت متوقف شود(كاترين، 1994، ص 513).
 
ج ـ كنترل قبل از انجام فعاليت‏ها(42)
اين نوع كنترل بر ورودى‏ها تمركز دارد و در واقع رمز آن، اقدام مديريتى پيش از رخ‏دادن مسئله است كه از مشكلات پيش‏بينى‏شده جلوگيرى كرده و عملكرد آينده را نيز مورد سنجش و ارزيابى قرار مى‏دهد(رابينز و دنزو، 1995، ص 351).
به منظور اطمينان از صحت فعاليت‏ها و منطبق‏بودن عملكردها با برنامه‏ها و استانداردها، ممكن است خواسته شود تا نظارت بر دستورالعمل‏ها، بخشنامه‏ها و روش‏هاى انجام امور قبل از آن كه به مرحله اجرا درآيند اعمال شود. اجراى فعاليت‏ها براساس دستورالعمل‏ها و روش‏هايى صورت مى‏گيرد كه مى‏بايستى منطبق با "بايدها" و "نبايدها" باشند. اعمال نظارت بر تهيه دستورالعمل‏ها و روش‏هاى اجرايى و حصول اطمينان از اين كه با معيارها و استانداردها منطبق باشند، مى‏تواند به صحت عمليات و آسودگى خاطر منجر شود. اين كنترل كه پيش از انجام فعاليت‏ها صورت مى‏گيرد را "كنترل قبل از خرج" هم مى‏گويند(سازمان بازرسى كل كشور، 1378، ص 154).
اين كنترل بر تنظيم داده‏ها جهت اطمينان از تناسب استانداردها با فرايند انتقال، شكل گرفته است و هنگامى از آن استفاده مى‏شود كه هزينه رخدادها زياد و پيش‏گيرى‏هاى قبل از عمل ضرورى باشد(رابينز، 1994، ص 513).
داده‏هايى كه مى‏تواند موضوع اين كنترل قرار بگيرد، عبارت است از: مواد، افراد، امور مالى، زمان و ديگر منابعى كه در يك سازمان مورد استفاده قرار مى‏گيرند. در اين كنترل بر پيش‏گيرى از ايجاد مشكلات جدى در فرايند توليد، تأكيد مى‏گردد. به همين دليل گاهى از آن به "كنترل پيش‏گير"(43)، "كنترل مقدماتى"(44)، "پيش‏كنترل"(45)، "كنترل پيش‏گيرنده"(46)، "كنترل هادى"(47) و "كنترل پيش‏خور" هم تعبير شده است(كاترين، 1994، ص 513).
نمودار زير ارتباط سه نوع كنترل از نظر زمان را نشان مى‏دهد.
 
 
 
 
نمودار شماره (2): ارتباط انواع كنترل بر اساس زمان
 
 
CHـ02.pcx
 
منبع: (كاترين، 1994، ص 513 و رابينز و دنزو، 1995، ص 351)
 
 
2ـ3 رويكرد اركان كنترل
همان‏گونه كه هر موضوع داراى عوامل و عناصر اصلى است كه در واقع تشكيل‏دهنده آن مى‏باشند، نظام كنترلى هم براساس مفهوم و تعريف خود داراى ذاتياتى است كه به آن هويت مى‏بخشد.
رويكرد اركان كنترل، با طرح عناصرى خاص به عنوان اركان كنترل، اثربخشى سازمان را بر مبناى اثربخش‏بودن اين عناصر بررسى مى‏كند. اين عناصر عبارت‏اند از: ماهيت كنترل، عوامل مديريتى، كنترل‏كننده، كنترل‏شونده و بازخورد.
منظور از ماهيت كنترل، خصوصيات و صفاتى است كه نوع كنترل را مشخص مى‏كند و اين امر به موضوع كنترل بستگى دارد. عوامل مديريتى در كنترل، اشاره به ويژگى‏ها و خصوصياتى از كنترل دارد كه در اثربخشى اداره آن تأثير دارد؛ مثل پاسخ‏گويى و مسئووليت، تناسب فعاليت‏ها، تناسب برنامه‏ها، نقاط استراتژيك، حيطه نظارت و سبك‏هاى كنترلى.
در هر نظام كنترلى، امورى كه آثار و عملكرد آن‏ها مورد كنترل قرار مى‏گيرد، به كنترل‏شوندگان معروف‏اند. در واقع كنترل‏شوندگان موضوع كنترل را تشكيل مى‏دهند كه مى‏تواند انسان يا مواردى چون توليد، بودجه، موجودى، امور مالى، كيفيت و غيره باشد. كنترل بدون عامل انسانى، به منزله كنترل‏كننده، محال است. بنابراين، بازرسين، ناظرين و كسانى كه عملكرد كنترل‏شوندگان را مورد ارزيابى و نظارت قرار مى‏دهند، به عنوان كنترل‏كننده شناخته مى‏شوند.
اما بازخورد عبارت است از ركنى از نظام كنترل كه نتيجه و ثمره كنترل را به نظام كنترلى منعكس مى‏سازد.
 
2ـ4 رويكرد مراحل كنترل
رويكرد مراحل كنترل با تكيه بر قدم‏هاى مختلفى كه در فرايند كنترل بايد برداشته شود، كنترل اثربخش را منوط به اثربخشى‏اين قدم‏ها مى داند. قدم‏هاى كنترل در اين رويكرد عبارت‏اند از: تعيين محل كنترل، تعيين نتايج مورد انتظار، تعيين شاخص‏ها، تعيين استانداردها، سنجش عملكرد، مقايسه استانداردها با عملكرد و اقدامات اصلاحى.
 
الف ـ محل كنترل
در آغاز فرايند كنترل، مديران بايد نسبت به نواحى مورد كنترل تصميم بگيرند. اين انتخاب به اين دليل ضرورت دارد كه كنترل همه فعاليت‏هاى سازمان هم هزينه‏زا بوده و هم در عمل امرى محال مى‏باشد. مديران معمولاً كنترل اصلى خود را بر اهداف و مقاصد سازمانى كه در فرايند برنامه‏ريزى موضوعيت يافته است، قرار مى‏دهند(كاترين، 1994، ص 510).
اگر برنامه‏هاى استراتژيك و هدف‏هاى حمايتى به خوبى تنظيم شوند، مى‏توانند راهنماى اين باشند كه چه چيزى در سازمان از اهميت برخوردار است و در نتيجه، نواحى قابل كنترل كدامند. منابع و ميزان فراوانى آن‏ها، كيفيت جريان منابع، ميزان سهولت و امكان‏پذيرى كنترل و ميزان مقبوليت هزينه‏ها مى‏تواند از جمله مواردى باشند كه نياز به كنترل دارند.
 
ب ـ نتايج مورد انتظار(1)
در اين مرحله، مديريت بايد اهداف و نتايجى را كه از اجراى برنامه‏ها انتظار دارد مشخص سازد، زيرا كه اگر بايدها و يا نتايج مورد انتظار به درستى مشخص نشود، امر كنترل دچار اشكال خواهد شد، چون كنترل كه نوعى مقايسه است نياز به دو جزء دارد كه يكى از آن‏ها "بايدها" مى‏باشد(الوانى، 1370، ص 92).
 
ج ـ تعيين شاخص‏ها(2)
در جريان كنترل بايد شاخص‏هايى وجود داشته باشد تا به وسيله آن‏ها بتوان ميزان دست‏يابى به نتايج موردنظر را مورد سنجش قرار داد. اين شاخص‏ها در واقع مقياس‏هايى براى سنجش عملكردها به شمار مى‏روند (الوانى، 1370، ص 93).
 
د ـ تعيين استانداردها(3)
پس از آن كه شاخص‏ها معين شد، بايد ميزان موردنظر در آن شاخص‏ها، براى موضوع كنترل تعيين گردد. مقياسى كه براى آن ميزان، تعيين شده است، استاندارد ناميده مى‏شود (ويهريخ 1993، ص 579).
استانداردها در واقع ضابطه‏هاى عملكرد به شمار مى‏آيند و عبارت‏اند از نقاط انتخاب‏شده‏اى در سرتاسر برنامه‏هاى اجرايى‏طرح‏ها كه در آنجا عملكردها اندازه‏گيرى مى‏شود. به عنوان مثال، اگر شاخص كار يك كارگر، "تعداد كالا در روز" باشد، براى تعيين استاندارد مى‏توان از "تعداد 100 عدد كالا در 8 ساعت كارى" نام برد.
 
هـ ـ سنجش عملكرد(4)
بعد از تعيين استانداردها، قدم بعدى در فرايند كنترل، سنجش عملكرد واقعى است و اين امر مستلزم دست‏يابى به اطلاعاتى‏از وضع موجود و كيفيت جريان فعاليت‏ها مى باشد (رابينز، 1994، ص 573).
 
و ـ مقايسه استاندارد با عملكرد
در اين مرحله از فرايند كنترل، سنجش و ارزيابى عملكرد جارى، با استانداردها مقايسه مى‏شود. نتيجه اين مقايسه از دو حال خارج نيست: يك حالت اين است كه استانداردها مطابق عملكرد و يا برتر از آن‏ها باشد. در چنين صورتى مديران بايد عملكرد مثبت را تشخيص داده و تعيين نمايند. حالت دوم اين است كه استانداردها با عملكرد واقعى انطباق نداشته باشد و در واقع نوعى انحراف موضوعيت پيدا كند.
 
ز ـ اقدامات اصلاحى(5)
آخرين قدم در فرايند كنترل، اقدامات مديريتى(6) و يا اقدامات اصلاحى است كه مديران مى‏توانند يكى از سه عمل زيرا را در راستاى آن انجام دهند:
ـ تصحيح عملكرد واقعى(7)، در صورتى كه انحراف از استانداردها نسبتاً زياد و غيرقابل قبول باشد؛
ـ تجديدنظر در استانداردها(8)، در صورتى كه انحراف ناشى از غيرواقعى بودن استانداردها باشد؛
ـ عدم اقدام اصلاحى(9) و يا تغيير وضع موجود، در صورتى كه عملكرد واقعى كاملاً مطابق با استانداردها باشد. در ذيل، فرايند كنترل در دو نمودار نشان داده شده است:
 
 
 
نمودار 3: ارتباط انواع كنترل بر اساس زمان
 
 
 
Feedback Control
كنترل بازخورد
 
تنظيم محصولات و يا خدمات در مسير اطمينان از اين‏كه مطابق با استانداردهاى سازمانى و اهداف، توليد شده‏اند.
 
 
اصلاح‏مشكلات پس‏از وقوع
 
 
Concurrent Control
كنترل همزمان
 
تنظيم فعاليت‏هاى جارى در مسير اطمينان از اين‏كه بر مبناى استانداردهاى سازمانى انجام مى‏شوند.
 
 
اصلاح‏مشكلات هنگام‏وقوع
 
 
Feedforward Control
كنترل پيش‏خورد
 
تنظيم ورودى‏ها در مسير اطمينان از اين‏كه فراهم‏كننده استانداردهاى ضرورى براى فرايند تبديل هستند.
 
 
 
اصلاح‏مشكلات قبل‏از وقوع
 
 
منبع:(كاترين، 1994، ص 513 و رابينز و دنزو، 1995، ص 351)
 
 
 
 
 
نمودار 4: قدم‏ها در فرايند كنترل
 
انطباق افزونى
استانداردها
ExceededStandards Met or
 
مقايسه عملكرد با استانداردها
Comparing
 
سنجش عملكرد
Measure
Performance
 
تعيين استانداردها
Establish
Standards
 
تعيين محل كنترل
ControlDetermine Areas to
 
 
عدم انطباق استانداردها
Standards Not Met
 
 
تشخيص عملكرد
مثبت
Recognize
Positive
 
اقلام اصلاحى
مورد نياز
Corrective
Action
 
 
تعديل استانداردها
Adjust Standards and Measures
As Necessary
 
 
2ـ5 رويكرد سه‏شاخگى نظارت:
براساس اين رويكرد، مسايل و مشكلات نظامهاى نظارتى را مى‏توان از سه منظر ساختار، رفتار و زمينه مورد تجزيه و تحليل قرار داد (ميرمحمدى، 1377، ص 4). اين رويكرد تحت عنوان "مدل سه‏شاخگى" معروف است (ميرزايى، 1377، ص 314).
علت نامگذارى اين مدل به سه‏شاخگى آن است كه ارتباط بين عوامل ساختارى، رفتارى و زمينه‏اى به نحوى است كه هيچ پديده يا رويداد سازمانى، نمى‏تواند خارج از تعامل اين سه‏شاخه صورت گيرد. با توجه به ويژگى جدايى‏ناپذيربودن اين سه‏شاخه، از آن به عنوان يك افزار تحليلى براى تجزيه و تحليل عملى و نظرى پديده‏ها استفاده مى‏شود (همان، ص 317ـ315).
وظايف مختلف مديريت، مثل برنامه‏ريزى، سازماندهى، هدايت و كنترل و نظارت از جلمه مفاهيم سازمانى هستند كه مى‏توان آنها را از اين طريق مورد بررسى قرار داد. تبيين هر يك از شاخه‏هاى سه‏گانه‏ى فوق، مطلب را روشن‏تر مى‏نمايد:
 
2ـ5ـ1ـ ساختار(10):
منظور از شاخه‏ى ساختارِ سازمان، همه‏ى عناصر و عوامل و شرايط فيزيكى و غيرانسانى سازمان مى‏باشند كه با نظم، قاعده و ترتيب خاصى به هم پيوسته و چارچوب، قالب، پوسته، بدنه و يا هيكل فيزيكى و مادى سازمان را مى‏سازند. بنابراين تمام منابع مادى و اطلاعاتى، وقتى با تركيب خاصى در بدنه‏ى كل سازمان جارى مى‏شوند، جزو شاخه‏ى ساختارى سازمان محسوب مى‏شوند و در واقع عوامل غير زنده‏ى سازمان مى‏باشند.
به كارگيرى مدل سه‏شاخگى در بررسى مسأله نظارت در سازمان مبين اين واقعيت است كه: در هر سازمانى سهم قابل توجهى از شكافهاى ايجادشده در فرآيند نظارت و بين بخشهاى نظارتى و اجرايى مربوط به علل ساختارى است. ابهام در اهداف، پيچيدگى، تقسيم كار و تعيين وظايف، مشكلات به وجود آمده از طريق قوانين و مقررات، پراكندگى خط مشى‏ها و سياستها، ناهماهنگى، بهينه‏نبودن نظامها و روشها و در نهايت ماهيت ساختارهاى سازمانى از جمله عللى است كه مى‏تواند به فاصله‏گرفتن نظارت‏شوندگان و نظارت‏كنندگان منجر شده و كارايى و اثربخشى نظام نظارتى را در سازمان متأثر سازد.
 
2ـ5ـ2ـ محتوى يا رفتار(11):
منظور از شاخه‏ى محتوى، رفتار انسان و روابط انسانى در سازمان مى‏باشد كه با نرمهاى رفتارى، ارتباطات(غير رسمى) و الگوهاى خاصى، به هم پيوسته و محتواى اصلى سازمان را تشكيل مى‏دهند و در واقع عوامل زنده‏ى سازمان محسوب مى‏شوند. عوامل ساختارى و رفتارى، درون سازمانى بوده و محصور در مرزهاى سيستم مى‏باشند.
بر اين اساس عواملى چون ويژگى‏هاى شخصيتى مديران، عوامل مديريتى، نگرشهاى مديريتى، انگيزش، ارتباطات سازمانى، عوامل نيروى انسانى و فرهنگ سازمانى را مى‏توان از جمله عوامل رفتار سازمانى قلمداد نمود.
 
به كارگيرى اين مدل در امر نظارت بر سازمان، مبين آن است كه ادراكات متفاوت از ماهيت جريان نظارت، نگرشها، ارزشها، مفروضات و در نهايت ظهرور رفتارهاى متفاوت از جانب مديران اجرايى و مديران ستادى نسبت به وظيفه‏ى كنترل و نظارت، مى‏توانند بخشى از علل ايجاد شكاف بين نظارت كننده و نظارت شونده را منعكس نمايند.
 
2ـ5ـ3ـ زمينه يا محيط(12):
منظور از شاخه‏ى زمينه، تمام شرايط و عوامل محيطى و برون سازمانى مى‏باشند كه بر سازمان محيط بوده و سيستمهاى‏اصلى سازمان را تشكيل مى‏دهند از قبيل: مشتريان، بازار، دولت، فرهنگ و... و ساير سيستمهاى محيطى‏سازمان. شاخه‏ى زمينه مهمترين شاخه بوده و بقاء و رشد كل سازمان به آن وابسته است. بر اين اساس عواملى چون محيط اقتصادى، محيط اجتماعى ـ فرهنگى، محيط سياسى ـ قانونى، محيط تكنولوژيكى و فنى، و محيط فراملى را مى‏توان از جمله عوامل محيطى قلمداد نمود.
به كارگيرى اين مدل در امر نظارت بر سازمان مبين آن است كه جريانات اجتماعى، فرهنگى، تاريخى و همچنين محيط حاكم بر رشد و تطور سازمان‏هاى نظارتى و دستگاههاى اجرايى مى‏توانند بخشى از علل شكاف بين كنترل كنندگان و كنترل شوندگان باشند. عوامل موثر بر نظارت بر اساس مدل سه شاخگى را مى‏توان به صورت زير ترسيم نمود:
 
CHـ05.pcx
 
نمودار 5: عوامل اصلى نظام نظارتى در مدل سه شاخگى
 
 
 
 
منبع :(ميرزائى، 1377، ص 115)
 
 
3ـ ويژگيها، مؤلفه‏ها و شاخصهاى كنترل اثربخش:
موضوع نظارت، همواره در مديريت، از اهميت برخوردار بوده است و استقرار نظامهاى كارآمد نظارتى، از اهداف اوليه و عمده‏ى مديران در هر بخش، به شمار آمده است. با تحولاتى كه امروزه در شرايط دورنى و بيرونى سازمانها ايجاد شده، مسأله‏ى نظارت نيز دستخوش تغيير گرديده است. به عبارت ديگر سيستهاى كنترل بايد با توجه به شرايط و مقتضيات سازمانى طراحى شود، اما براى كنترل مؤثر مى‏توان به يك مجموعه خصوصيات عمومى اشاره كرد كه تقريباً در بسيارى‏موارد قابل اعمال هستند و مى توانند سيستم كنترل را اثربخش سازند. بنابراين اگر بخواهيم نظارتى اثر بخش را سازماندهى كنيم اين نظام بايد داراى ويژگيهاى خاصى باشد كه عمده‏ترين آنها عبارتند از:
 
3ـ1ـ اصلاح گرايى:
هدف و فلسفه‏ى وجودى نظارت و كنترل، اصلاح و بهبود است و اگر اين ويژگى در نظام كنترلى موجود نباشد، سيستم دوام چندانى نخواهد يافت و به زودى به صورت يك وظيفه‏ى اجبارى در مجموعه‏ى سازمانى جلوه‏گر خواهد شد. سازمانهاى‏نظارتى بايد تلاش كنند تا پس از شناسايى دقيق مطالعات، آنها را ريشه‏يابى كرده و راه‏حلهاى اصلاحى را ارائه نمايند. اگر سازمانهاى نظارتى تنها به كشف مشكلات بپردازند ولى هيچگونه راه حلى ارائه ندهند و يا توليد كننده‏ى گزارش‏هاى مفصل در مورد مشكل باشند اما خود را موظف به يافتن علت مشكل و ريشه‏يابى آن ندانند، در انجام رسالت خود توفيق چندانى نداشته‏اند.
بايد توجه داشت كه سازمانهاى نظارتى با هدف اصلاح به وجود آمده‏اند و نبايد طورى عمل كنند كه به عنوان مرجعى تنبيه كننده، يابنده‏ى خطاها يا بر ملاء كننده‏ى اشتباهات، شهرت يابند. اگر سازمان نظارتى چنين چهره‏اى را از خود در جامعه تصوير كند، به سرعت مقبوليت اجتماعى خود را در ميان افراد و سازمانها از دست داده و به صورت سازمانى ناموفق و نا اثر بخش مطرح خواهد شد(الوانى، 1380، ص 187).
 
3ـ2ـ مثبت‏نگرى:
در فرآيند نظارت و كنترل، مقايسه و تطبيق دقيق ميان "آنچه كه بايد باشد" و "آنچه كه هست" به عمل آمده و نتيجه‏ى به دست آمده از اين مقايسه، نتيجه نظارت به شمار مى‏آيد. متأسفانه اغلب سازمانهاى نظارتى، هم و غم خود را مصروف نوعى‏نظارت منفى نگر مى‏نمايند. در اين فرهنگ نظارتى اگر كارها بر وفق معيارها باشد و يا آنكه فعاليتها فراتر از استانداردها، پيشرفت كرده باشد، حمل بر انجام وظيفه شده و هيچگونه واكنشى در برابر آنها صورت نمى‏گيرد، اما اگر نكته‏ى منفى پيدا شد، تمام توجهات معطوف به آن شده و تلاش مى‏شود تا خاطى مشخص شده و تنبيه گردد.
در يك نظام نظارتى مطلوب بايد نقاط مثبت نيز مدنظر نظارت كننده باشد و با ديدى مثبت به مسايل نگريسته شود. نقاط قوت و ضعف در كنار هم ديده شوند و همواره با نگاهى مثبت، كار كنترل صورت بپذيرد. ترويج فرهنگ اعتماد به ديگران و پايبندى به اصل برائت موجب مى‏شود تا كنترل مثبت‏نگر توسعه يافته و افراد، گروهها يا سازمانهاى تحت نظارت، با علاقمندى و انگيزه به كنترل شدن تن دهند. كنترل در چنين حالتى تلخى و گزندگى خود را از دست داده و با رغبت و تمايل كنترل شوندگان روبرو خواهد شد(همان، ص 27ـ18).
 
3ـ3 پيشنگرى:
يكى از مشكلات كنترل آن است كه، با استفاده از مكانيزم بازخورد، پس از انجام عمل، به نتيجه مى‏پردازد، از اين رو در صورتى كه نتيجه‏ى عمل منفى باشد، ديگر نمى‏توان از خسارت و زيانهاى به وجود آمده، جلوگيرى نمود. به همين سبب برخى از انديشمندان مديريت، كنترلهاى بازخورد را "نوشداروى پس از مرگ" نام نهاده‏اند. اگر چه بازخورد، نقش مهمى در نظامهاى نظارتى ايفا مى‏كند؛ اما در اغلب موارد نمى‏تواند پاسخگوى نيازهاى ما باشد؛ زيرا بازخورد بر اساس نتايج حاصل از فعاليتها شكل مى‏گيرد، در حالى كه گاهى لازم است قبل از آنكه نتيجه‏اى به وجود آمده باشد، پيشگيرى‏هاى لازم به عمل آيد. در اين قبيل موارد، كنترل پيش‏نگر انجام اصلاحات قبل از اجرا را ميسر مى‏سازد.
به سبب تأخير زمانى در مجموعه نظام كنترل، هر چه نظام نظارت، بيشتر بر پايه‏ى پيش آگاهى بنا شود(تا تنها اطلاعات وابسته به بازخورد)، مديران بيشتر فرصت خواهند داشت كه انحرافهاى ناخواسته را، پيش از پديد آمدن، دريابند و به هنگام براى جلوگيرى از آن اقدام كنند.
كنترل پيش‏نگر با تكيه بر اطلاعات موجود و پيش‏بينى اوضاع و احوال آينده و بهره‏گيرى از تجربه و بصيرت مديران، قبل از آنكه به مرحله‏ى اجراى عمليات رسيده باشيم، كنترل را عملى مى‏سازد. اين كنترل با استفاده از ستاده‏ها انجام نمى‏گيرد؛ بلكه به كمك داده‏ها و پيش‏بينى‏هايى اجرايى، امر كنترل را تحقق مى‏بخشد. البته بايد توجه داشت كه وجود مكانيزم كنترل پيش‏نگر در نظام نظارتى، نفى كنترلهاى بازخورد نبوده و اين دو مكانيزم به همراه هم، نتايج بهترى را در اختيار سازمان نظارتى، قرار مى‏دهند.
در كنترل‏هاى بازخورد يا پس‏نگر، تصحيح خطا، فقط نسبت به عمليات آينده ميسر است؛ در حالى كه كنترل پيش‏نگر، ساز و كارى است كه قبل از وقوع اشتباهات و خطاها قادر به تشخيص آنها بوده و از آنها جلوگيرى مى‏نمايد. كنترل پيش‏نگر ابزار مفيدى در اختيار سازمانهاى نظارتى قرار مى‏دهد تا قبل از فوت وقت و منابع، نقاط ضعف شناسايى شده و از وقوع آنها، ممانعت به عمل آيد. كنترل پيش‏نگر، قبل از آنكه به گذشته متكى باشد، آينده‏گراست و در دنياى متحول امروز، كه هر لحظه بر فاصله گذشته و آينده افزوده مى‏شود، كنترل مؤثرى به شمار مى‏آيد.(الوانى، همان، ص 21).
 
3ـ4ـ عينيت گرايى:
يكى از آفات نظارت، گرايش به سوى ذهن گرايى و دور شدن از عينيت گرايى است. اين وضعيت زمانى رخ مى‏دهد كه معيارها و استانداردهاى عينى، ملموس و قابل سنجش، در دسترس نظارت كنندگان نيست و آنان براى انجام كنترل به معيارهاى ذهنى خود ساخته متوسل مى‏شوند و كار نظارت را بسيار مخاطره آميز مى‏سازند. در چنين حالتى حركات و رفتارهاى دلخواهانه در سازمان نظارتى، مشاهده مى‏شود و امكان بروز تبعيض در امر نظارت، بسيار محتمل مى‏گردد.
براى غلبه بر اين مشكل، سازمانهاى نظارتى بايد بكوشند تا معيارهاى دقيق و عينى براى نظارت، طراحى نموده و موارد مشابه را با ابزار سنجش واحدى مورد نظارت قرار دهند. عينيت استانداردها و معيارها موجب شفافيت امر نظارت شده و نظارت شوندگان به وضوح نتيجه‏ى كارى خود را در آينه‏ى نظارت، مشاهده مى‏كنند و جاى هيچ‏گونه شبهه و ابهامى باقى‏نمى ماند.(سازمان بازرسى كل كشور، 1380، ص 22).
 
3ـ5ـ سازمان گرايى:
توجه به ماهيت سازمان و روابط موجود در آن، نظارت را بصورت متفاوتى مطرح مى‏سازد. در نظارت فردى، كنترلها و مقايسه‏ها در مورد يك فرد، وظايف و مسئوليتهاى وى، به طور فردى انجام مى‏گيرد، در حالى كه همين فرد در مجموعه‏ى سازمانى بايد به گونه‏هاى ديگر مورد ارزيابى و نظارت قرار گيرد. كسى كه اختيار او در سلسله مراتب منوط به اختيار ديگران بوده و مسئوليتهاى عملكرد او وابسته به عملكردهاى بسيارى از افراد ديگر، به عنوان زير دست و فرادست و همكار است را، نمى‏توان به طور انفرادى مسئول دانست و از او مسئوليت فردى را درخواست كرد. گاهى سازمانهاى نظارتى‏دچار اين خطا مى شوند كه در كنترل، سازمانها به دنبال يافتن يك فرد به عنوان عامل اصلى عملكرد هستند، در حالى‏كه عملكرد، در سازمان تعلق فردى نداشته و سرشتى سازمانى و جمعى دارد. عمل خطا يا اقدام درست، حاصل مجموعه‏اى از دستورات، اقدامات و رفتارها و روابطى است كه ساختار و شكل سازمان، آن را ايجاد كرده است و هيچگاه نمى‏توان آن را به تنهايى به يك فرد نسبت داد. ماهيت سازمان، سلسله مراتب فرماندهى، ميزان تمركز و عدم تمركز، رسميت و پيچيدگى ساختارى، مجموعاً عملى را شكل مى‏دهند كه در نهايت به وسيله فرد يا افرادى انجام مى‏گيرد، اما اين اقدام فردى به معناى انجام عمل با نيت و قصد فردى نيست. در سازمان اگر چه يك فرد دست به اقدام و عمل مى‏زند، اما اين دست او نيست، بلكه دست سازمان است و اين نكته‏ى مهمى است كه بايد مورد توجه نظارت كنندگان سازمانها باشد. در بررسى و نظارت سازمانى بايد مجموعه سازمان را در نظر گرفت، تقسيم وظايف، اختيارات و مسئوليتها را مد نظر قرار داد و هر عملى‏را در اين مجموعه بررسى و ارزيابى نمود(همان، ص 23).
 
3ـ6ـ واقع گرايى:
سازمانهاى دولتى به علت ماهيت خاص‏شان، داراى جنبه‏هاى سياسى بوده و غالب تصميمات در آنها صبغه‏ى سياسى دارد. به اين دليل نبايد در ارزيابى اين سازمانها، تنها معيارهاى سازمانهاى اقتصادى و خصوصى را در نظر گرفت. گاهى اوقات مصالح اجتماعى و منافع عامه ايجاب مى‏كند كه در سازمان دولتى، تصميمى گرفته شود كه شايد با معيارهاى "منطق ابزارى" تطبيق نداشته باشد؛ اما در پى تحقق اهداف "منطق ارزشى و جوهرى" باشد. در اين گونه موارد اگر نظارت كننده تنها به اهداف ابزارى تأكيد كند، بى‏گمان نتايج ارزيابى او گمراه كننده غير منصفانه خواهد شد.
سازمانهاى دولتى را بايد با توجه به سياسى بودن آنها و با معيارهايى كه اثربخشى سياسى را به همراه اثر بخشى فنى و اقتصادى، مورد سنجش قرار مى‏دهد، مورد ارزيابى و كنترل قرار داد و تنها در اين صورت است كه مى‏توان اطمينان داشت، ارزيابى صحيحى صورت پذيرفته است(الوانى، همان، ص 23).
 
3ـ7ـ كارايى:
كنترل و نظارت، مانند انواع ديگر فعاليتهاى مديريتى، بايد از كارائى لازم برخوردار بوده و رابطه‏ى متناسبى بين هزينه‏ها و نتايج حاصل از آنها وجود داشته باشد. به عبارت ديگر، سازمان نظارتى نبايد در فعاليتهاى كنترلى خود به صرف هزينه‏هايى‏بپردازد كه نتايج حاصل از آنها ارزش چندانى در بر نداشته باشد و در صورتى كه اين هزينه‏ها انجام نمى‏گرفت و كنترلى به عمل نمى‏آمد مقرون به صرفه‏تر بود. برخى از كنترلها در سازمانهاى دولتى، مصداق اين حالت هستند. در اين كنترلها، اگر كنترلى انجام نگيرد، خسارات احتمالى ناشى از آن بسيار كمتر از هزينه نيروى انسانى، وسايل و تجهيزات است كه صرف كنترل مى‏شود. در اين قبيل موارد شايد كنترلهاى تصادفى و غير مستمر، يا حذف كنترل، راه حل مناسبى باشد.
اگر وسايل و فنون نظارت، مناسب شغل و هماهنگ با اندازه‏ى سازمان در نظر گرفته شود، نظارت به احتمال قوى اقتصادى و به سود دهى نزديك خواهد بود. همچنين فنون و ابزار نظارت كنترل و شيوه‏هاى بكارگيرى آن، هنگامى كارايى دارد كه علل انحرافهاى آشكار يا پنهانى از برنامه‏ها، با كمترين هزينه نمايان شود در اين رابطه توجه به نتايج قريب(يعنى همان برون داده‏اى(13) سيستم كه قابل مشاهده‏ى عينى بوده و كاملاً محسوس‏اند). و نيز نتايج بعيد(آثار غيرمستقيم) هر دو ضرورى‏است. اثرات و پيامدهاى بعيد كنترل، گاهى مثبت بوده و گاهى منفى هستند كه در هر دو حالت توجه به آنها نتايج كنترلى را مفيدتر و قابل استفاده‏تر مى‏سازد. در چنين شرايطى بايد در نظارت، هم نتايج قريب و بعيد و همچنين نظارت بر نتايج بعيد مفيد و مخرب، مورد توجه نظارت كننده قرار گيرند(همان، ص 24).
 
3ـ8ـ كل گرايى:
نظارت ناظر بايد بر مجموعه فعاليتها در يك سازمان باشد و با تأكيد بر يك جزء از ساير اجزاء غافل نماند. نظارت كل نگر به نظارت كننده امكان مى‏دهد تا مجموعه فعاليتها را در كنار هم، مورد ارزيابى قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء ديگر بررسى نمايد. توجه به يك جزء در نظارت، موجب ضايعه‏ى بهينه‏سازى جزئى(14) مى‏گردد و بهينه‏سازى كل را مختل مى‏سازد. به عنوان مثال اگر سازمان نظارتى به نظارت واحد مالى در يك سازمان تأكيد بگذارد، اين امر سبب مى‏شود تا امور مالى بهبود يابد، اما از آنجايى كه واحد مالى بايد در ارتباط با ساير واحدها كار كند، بهبود آن واحد و عدم توسعه ساير واحدها به همراه آن، موجب مى‏گردد تا كل سيستم سازمان دچار اختلال شود و بهينه سازى كلى تحقق پيدا نكند. خاصيت كل يا سينرژى موضوعى است كه بايد در نظارت كل‏گرا مدنظر باشد و نظارت نسبت به كل اجزاء يك سيستم، به طور متعادل و موزون صورت پذيرد.
از جهت توجه به محيط بيرونى و عوامل مؤثر بر سازمان از محيط خارجى نيز، بايد در نظارت كل‏گرا، اقدامات لازم صورت پذيرد و نظارت با توجه به محيط خارجى و عوامل موجود در آن انجام شود. همچنين در نظارت كل گرا توجه به افقهاى زمانى‏آينده نيز ضرورى است؛ زيرا اگر نتايج سيستم تنها در زمان حال مدنظر باشد و نتايج آتى مورد توجه نباشد، نظارت كاملى اعمال نشده و نتايج نظارت ناقص و نادرست خواهند بود. به طور خلاصه نظارت كل‏گرا با توجه به اجزاء درونى يك سيستم، محيط خارجى و عوامل مؤثر بيرونى و افق‏هاى زمانى مختلف، نظارتى جامع را تحقق مى‏بخشند(همان، ص 25).
 
3ـ9ـ مشترى گرايى:
در اداره‏ى امور دولتى سنتى، مديران نسبت به فرا دستان خود احساس مسئوليت مى‏كردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو مى‏دانستند، اما با ظهور مديريت دولتى جديد، با بهره‏گيرى از ويژگيهاى مديريت بخش خصوصى، رضايت مشترى و پاسخگو بودن مديران نسبت به ارباب رجوع، شكل جديدى از روابط ميان مردم و مديران پديد آمد. در شرايط كنونى، مديريت سازمانها اعم از خصوصى يا عمومى با شاخص "رضايت مشتريان و ارباب رجوع" قابل ارزيابى است. سازمان موفق امروز، سازمانى است كه ارباب رجوع از خدمات يا توليدات آن راضى باشد. در جامعه‏ى مدنى، سازمانها بايد با شاخص رضايت مشتريان، مورد سنجش قرار گيرند و مديران نيز در صورتى كه در اين راه توفيق داشته باشند، مديران شايسته‏اى‏محسوب گردند. سازمانهاى نظارتى با توجه به اين شاخص، يعنى رضايت مشترى يا ارباب رجوع، موجب ارتقاى‏سطح كمى و كيفى خدمت‏رسانى و توليد سازمانها مى‏گردند. سازمانهايى كه با رضايت مشترى مورد ارزيابى قرار گيرند، تلاش مى‏كنند رضايت مشتريان خود را جلب كنند و اين امر در دراز مدت موجب مى‏شود تا كيفيت و كميت خدمات توليدات آنها بهبود يابد؛ زيرا تقاضاى اصلى مشتريان و انتظار مهم آنان، توليدات و خدمات مطلوب، با قيمت پائين و كيفيت بالاست(الوانى، همان، ص 25).
 
3ـ10ـ عدم تمركز:
سازمانهاى بزرگ نظارتى براى اثر بخشى بيشتر، بايد از ساختارهاى متمركز و سلسله مراتبى ديوانسالارانه دورى جسته و به سوى ساختارهاى نامتمركز و شبكه‏اى متمايل شوند. ساختارهاى نامتمركز و به اصطلاح امروز، سازمانهاى شبكه‏اى‏مجازى، يك بخش هماهنگ كننده قوى به وجود مى‏آورند و بقيه امور از طريق سازمانهاى كوچك و مستقل انجام مى‏پذيرند. وجود نظامهاى اطلاعاتى و ارتباطى نيز اين امكان را فراهم مى‏آورد كه ضمن اعمال عدم تمركز، اطلاعات كامل و به هنگام، در اختيار تمامى مديران، قرار داشته باشد و بر خلاف گذشته كه تفويض اختيار موجب اختياراتى در اطلاع‏گيرى مديران ارشد مى‏گرديد، عدم تمركز هيچ‏گونه اثر سوئى به جاى نمى‏گذارد. نظارت نامتمركز به واحدها امكان مى‏دهد تا شناخت دقيق و نزديكى ازمحيطهاى تحت نظارت و كنترل خود حاصل نمايند و با اشراف كامل به موضوعات، كار نظارتى خود را انجام دهند، سرعت انجام امور نيز در نظارت نامتمركز افزايش يافته و كنديهاى ناشى از سلسله مراتب و ساختارهاى بزرگ سازمانى، كمتر امكان بروز مى‏يابند. بطور خلاصه نظارت نامتمركز در سازمانهاى بزرگ امروز، تنها راه تحقق اهداف، به طور كارآمد و اثر بخش است(همان، ص 26).
 
3ـ11ـ نقاط بحرانى:
كنترل نقاط بحرانى، يكى از مهمترين اصول كنترل مى‏باشد و بيانگر اين است كه "كنترل مؤثر و اثربخش مستلزم توجه به عوامل بحرانى در ارزيابى عملكرد، در قبال برنامه‏هاست".
استانداردها، معيارهاى اندازه‏گيرى هستند كه بوسيله‏ى آنها عملكردى كه مورد انتظار است، سنجيده مى‏شود. در يك كار ساده، مدير مى‏تواند با در نظر قرار دادن دقيق كاركنان، كار آنها را كنترل كند. اما به علت پيچيدگى در بيشتر كارها، چنين اقدامى ممكن نيست و حقيقت اين است كه كار مديريت بايد بيش از نظارت بر كار روزانه‏ى افراد باشد. و بدين لحاظ يك مدير بايد نقاطى را براى توجه ويژه‏ى خود برگزيند و با در نظر داشتن اين نقاط، اطمينان يابد كه همه‏ى كارها برابر برنامه پيش مى‏رود (Koontz, et.al. 3991 ,185) .
 
3ـ12ـ نقاط كليدى:
نقاط كليدى آن بخش از عمليات، يا واحدهايى، هستند كه نتايج عملكردشان در كل برنامه، نقش مهم و تعيين كننده‏اى دارد. اين نقاط غالباً شامل فعاليتهاى اصلى برنامه هستند.
مثلاً در يك جريان توليدى ممكن است مرحله‏ى افزودن ميزان خاصى از يك ماده‏ى شيميايى، كه در كيفيت كالا اهميت اساسى دارد، نقطه‏ى كليدى كنترل باشد، زيرا اين عمل بر تمام محصول در مراحل بعدى آن در توليد اثر مى‏گذارد. همچنين مراحلى كه تغييرات اصلى بر روى مواد انجام مى‏گيرد، مى‏توانند نقاط كليدى به شمار آيند.
نقاط كليدى براى كنترل به خاطر آن است كه در اغلب موارد، كنترل تمامى جريان عمليات ممكن نيست يا مقرون به صرفه نمى‏باشد، بنابراين بايد يك يا چند نقطه را انتخاب كرد و كنترل را در آن نقاط انجام داد.
بطور خلاصه نقطه‏ى كليدى كنترل بايد در جايى انتخاب شود كه كنترل آن بخش قابل تسرى به ساير بخشها بوده و اين اطمينان را بوجود آورد كه با كنترل در آن نقطه، مى‏توان از وضع كل مجموعه حدوداً آگاه شد.
هر برنامه و پروژه‏اى، نقاط استراتژيك كنترل خاص خود را داراست، و هر مدير و برنامه‏ريز، با احاطه به اجزاى برنامه و اهميت آنها مى‏تواند، نقاط مذكور را به درستى شناخته و معين سازد.(همان، ص 99).
 
3ـ13ـ اصل استثناء:
يكى از مهمترين راههاى برقرارى كنترل هماهنگ با نيازهاى كارايى و اثر بخشى، اطمينان از اين امر است كه تدابير نظارتى‏براى موارد استثنايى جداگانه طراحى شوند. به ديگر سخن، با تمركز بر موارد استثنايى در عملكرد برنامه‏ريزى شده، مديران مى‏توانند فنون نظارتى را بگونه‏اى طراحى كنند كه در زمانهاى معين، امورى را كه بايستى بازرسى شوند، مورد توجه آنان قرار دهد.
البته تنها در نظر داشتن موارد استثنايى كافى نيست، چرا كه انحرافهاى كوچك در بعضى زمينه‏ها اهميت بيشترى دارند تا استثناهاى بزرگتر در موارد ديگر. براى نمونه يك مدير ممكن است در زمينه‏ى حيف و ميل هزينه‏هاى ادارى بيش از 5 درصد نگران باشد، در حالى كه درباره‏ى هزينه‏هاى پستى تا 20 درصد هيچ‏نگرانى نداشته باشد.
اصل استثناء بايد در عمل با اصل بازنگرى مواضع مهم و بحرانى همراه باشد. بنابراين صرفاً بدنبال موارد استثنايى بودن كفايت از كنترل نمى‏كند بلكه فرد بايد در جستجوى نقاط مهم و بحرانى هم باشد. چرا كه اگر چه هر چه مديران كوششهاى‏نظارتى خود را در زمينه‏هاى استثنايى متمركز كنند، اثر بخشى كنترل و نظارت آنان بيشتر خواهد بود، ولى اين اصل هنگامى بهترين نتيجه را دارد كه اين حقيقت در نظر گرفته شود كه كنترل اثر بخش نيازمند روى آورى اوليه مديران به چيزهايى است كه بيشترين اهميت را دارند Ibid, 295()Koontz, .
 
3ـ14ـ هماهنگى عناصر سازمانى:
الف هماهنگى با برنامه‏ها: همه‏ى فنون و نظامهاى كنترل و نظارت، بايد بازتاب دهنده‏ى برنامه‏هايى باشند كه براى آنها طراحى شده‏اند. هر برنامه و هر نوع و مرحله‏ى كار اجرايى، ويژگيهاى خود را دارا مى‏باشد. آنچه مديران بدان نياز دارند اطلاعاتى است كه به آنان بگويد برنامه‏هايى كه مسئووليت آن را دارند، چگونه پيشرفت مى‏كند. بى‏گمان اطلاعات مورد نياز براى پى‏گيرى پيشرفت يك برنامه‏ى بازاريابى با آنچه مورد نياز يك برنامه‏ى توليد است، متفاوت مى‏باشد.
ب هماهنگى با مشاغل: به همين ترتيب، انواع نظارت بايد با شغلها و موقعيتها مناسب باشد. چرا كه آنچه درباره‏ى يك قائم مقام شركت توليدى، اثر بخش است بى‏گمان درخور سرپرست كارگاه نيست، و موارد نظارت در بخش فروش با آنچه مربوط به بخش مالى است تفاوت دارد و اينها با نظارتهايى كه در بخش خود بكار گرفته مى‏شود، فرق دارد.
سرشت واقعى كنترل و نظارت تأكيد بر اين حقيقت دارد، كه هر چه نظارتها بيشتر به گونه‏ى ويژه و برابر با سرشت و ساخت برنامه‏ها و طرحها پيش‏بينى و در نظر گرفته شوند، در برآورده كردن نيازهاى مديريت، اثر بخشى بيشترى خواهد داشت.
ج هماهنگى با ساخت سازمانى: ساختار سازمانى، كه بنيادى‏ترين وسيله‏ى روشن كردن نقش افراد در سازمان است، نشان مى‏دهد كه چه كسى مسئول اجراى برنامه‏ها و هر گونه كجروى از آنهاست. از اينرو كنترل و نظارت بايد بازتاب ساخت سازمانى باشد و هر چه برنامه‏ى نظارت، با دقت بيشترى فراهم و طراحى شود، و بهتر موقعيت سازمان و مسئووليتهاى آن را نشان دهد، بيشتر مديران را توانا مى‏سازد كه انحراف از استانداردها را درست كنند.
د هماهنگى با وضع فردى مديران: هرگونه نظارت بايد به وضع فردى مديران، هماهنگ گردد و نظام كنترل و اطلاعات، البته براى كمك به فردفرد مديران در اجراى وظايف آنان در زمينه نظارت و بازبينى به كار گرفته مى‏شود؛ اگر اين نظامها بگونه‏اى در خور فهم و يا در توان مديران نباشد، كارساز نخواهد بود. افراد آنچه را كه نتوانند دريافت و درك كنند، بدان اطمينان نخواهن كرد و آنچه را كه به آن اطمينان نداشته باشند، به كار نخواهند برد.
سيستم كنترل بايد با ويژگيهاى فردى و نيازهاى افرادى كه، عملكرد آنان بايد اندازه‏گيرى شود، تطبيق كند. اگر استانداردهاى گزارش‏هاى كنترل، از نوعى يا به شكلى نباشد كه مدير بتواند بفهمد، مطمئناً نمى‏تواند آن را نيز به كار گيرد (Agrowal, 2891 ,795) .
هـ هماهنگى با فرهنگ سازمانى: براى دست‏يابى به بهترين اثر بخشى، هر گونه كنترل يا فنون كنترل، بايد با فرهنگ سازمانى، هماهنگى داشته باشد، مثلاً يك نظام سخت نظارت، در سازمانى كه افراد آن تا اندازه‏اى آزادى داشته و در كارها مشاركت دارند، ممكن است تا آن اندازه با خواست افراد ناسازگار باشد كه محكوم به شكست شود؛ از سوى ديگر چنانچه زير دستان، مديرى داشته باشند كه به آنان اجازه‏ى هيچگونه مشاركت و تصميم‏گيرى نداده باشد، در اين حال يك نظام نظارت دلبخواهى همگانى و ناموظف، به سختى كامياب خواهد شد.
افرادى كه گرايش به مشاركت ندارند يا به مشاركت كردن خوى نكرده‏اند، به احتمال زياد نيازمند داشتن معيارهاى روشن و ابزار سنجش دقيق هستند و بايد به آنها گفته شود كه چه بكنند.
 
3ـ15ـ عينيت داشتن كنترل‏ها:
مديريت، ضرورتاً داراى عاملهاى ذهنى بسيار است؛ اما اينكه يك كارمند زير دست، كار خود را انجام مى‏دهد، نبايد موضوعى باشد كه بگونه آرمانى و ذهنى درباره‏ى آن تصميم‏گيرى شود. در جاهايى كه نظارت ذهنى انجام شود، شخصيت مدير يا فرد زير دست او، ممكن است در داورى درباره‏ى عملكرد، تأثير گذارد و دقت آنان در كاهش دهد، ولى مردم در برداشت و بيان نظارت بر عملكردهاى خود، دشواريهايى ندارند، بويژه اگر معيارها و ميزانهايى، سنجش، ضمن بازبينى‏هاى‏دوره‏اى، بهنگام نگه داشته شوند. اين شرط مى‏تواند چنين خلاصه شود كه: نظارت و بازبينى اثربخش، نيازمند به معيارهاى عينى، دقيق است.
 
3ـ16ـ انعطاف پذيرى كنترلها:
نظارتها بايد در صورت دگرگونى برنامه‏ها، رويدادهاى پيش‏بينى نشده، يا شكستهاى آشكار هم، قابليت بكارگيرى داشته باشند، يعنى اگر بنا باشد فنون و ابزار كنترل در قبال شكستها و يا دگرگونى‏هاى پيش‏بينى نشده‏ى برنامه‏ها، اثربخشى باقى‏بمانند، نظارتها بايد انعطاف‏پذير باشند (Koontz, Ibid, 595) .
 
3ـ17ـ خود كنترلى :
اگر افراد خودشان، خود را كنترل و ارزيابى مى‏كردند، كار مديريت بسيار سهل و آسان مى‏شد. در چنين حالتى همه‏ى افراد سازمان بدون آنكه مقام بالاتر، بالاى سرشان باشد، همه‏ى وظايف خود را انجام مى‏دادند و خود، خويشتن را كنترل مى‏كردند. شايد تمام كوششهاى مديران در زمينه‏ى تلفيق هدفهاى فرد و سازمان در پى تحقق همين هدف بوده است.
هدفى كه در خود كنترلى دنبال مى‏شود، ايجاد حالتى است در درون فرد كه او را به انجام وظايفى متمايل مى‏سازد، بدون آنكه عامل خارجى او را تحت كنترل داشته باشد.
 
3ـ18ـ فرهنگ مدارى:
اگر خود كنترلى از جمله عوامل اثر بخشى نظارت و كنترل است، نيل به اين هدف جز از طريق توسعه‏ى فرهنگى سازمانى‏عملى نخواهد شد و افراد سازمان بايد خود را موظف بدانند كه امور محوله را به طور كامل و صحيح انجام دهند و عامل درونى كه براى افراد جزء ارزشها و اعتقادات آنها باشد، بر اعمال آنها كنترل داشت باشد. يعنى سازمانهاى نظارتى بايد بتوانند با تكيه بر فرهنگ و ارزشهاى فرهنگى جامعه، ساز و كارهاى نظارتى خاص ايجاد كنند، كه افراد، گروهها و سازمانها را قادر سازد، كه قبل از آنكه به وسيله‏ى يك عامل خارجى مورد كنترل و نظارت قرار گيرند، خود به كنترل خود اقدام نمايند.
در اسلام زمينه‏هاى اعتقادى به گونه‏اى است كه بهترين بستر رشد براى خود كنترل ساختن افراد، فراهم است. اعتقادات و فرهنگ فرد مسلمان بهترين كنترل كننده‏ى درونى براى او بشمار مى‏آيد.(الوانى، همان، ص 26).
 
3ـ19ـ همگانى نمودن كنترل:
علاوه بر تقويت روش خود كنترلى و فرهنگ مدارى، بايد همگانى نمودن كنترل را نيز جزء سياستهاى كلى قرار داد، وقتى‏خود كنترلى تقويت گردد، كنترل همگانى مى‏شود و بدون اينكه از منبعى دستورى باشد افراد سازمان و جامعه مواظب خود و يكديگر هستند تا جلو اشتباهات و خطاها گرفته شود. در بسيارى از جوامع عقب‏مانده، افراد نسبت به خطاها و لغزشها و انحرافات ديگران بى‏تفاوت هستند و هيچ كسى خود را مسئول جلوگيرى از خطاها و لغزشهايى كه در حال آسيب رساندن به سازمان و جامعه است نمى‏داند(على‏آبادى، 1372، ص 133).
در اسلام طبق اصل مهم امر بمعروف و نهى از منكر، افرد موظف به جلوگيرى و پيشگيريى از خطاها و انحرافات سازمان و جامعه هستند. امر بمعروف و نهى از منكر كه شامل همه‏ى مسايل اجتماعى، سياسى و اقتصادى مى‏شود وسيله‏ى مؤثر و مناسبى است براى نظارت بر كنترل جامعه و جلوگيرى از خطاها و لغزشهاى احتمالى؛ زيرا دولت و مدير در همه‏ى احوال قادر نيستند، همه‏ى افراد را دقيقاً نظارت و كنترل نمايند.
 
3ـ20ـ تكنولوژى اطلاعاتى:
استفاده‏ى گسترده از تكنولوژى اطلاعاتى، اين امكان را به سازمانها مى‏دهد كه چگونگى انجام هر فعاليت و زمانى كه براى آن اختصاص مى‏يابد، تحت كنترل درآيد. كليه فعاليت‏ها تحت نظارت قرار گيرند و اطلاعات مربوط به آنها در پايگاههاى‏اطلاعاتى ذخيره گردند. اين امر طبيعتاً اطلاعت و تبعيت را در پى خواهد داشت و كنترل را محقق خواهد ساخت.(زاهدى، 1379، ص23).
به كمك تكنولوژى اطلاعاتى، سازمان مى‏تواند تجارب خودش را بر مبناى زمان وقوع آنها در پايگاههاى اطلاعاتى، مستند كند و فعاليتهاى خود را محك بزند و به محض اينكه انحرافى از محل‏ها و معيارهاى معين رخ داد، اقدام لازم را جهت رفع انحراف انجام بدهد. در اين رابطه توجه به نكات زير ضرورى است:
الف كنترل مؤثر با استفاده از سيستم‏هاى اطلاعاتى امكان‏پذير است. بنابراين، بررسى سيستمهاى اطلاعاتى مديريت به دلايل زير ضرورى است.
ـ سيستم اطلاعاتى سازمان، نقش مهمى در سيستم كنترل به عهده دارد.
ـ سيستم اطلاعاتى سازمان، تغييرات عمده‏اى پيدا كرده كه يك نمونه‏ى آن استفاده‏ى روز افزون از كامپيوتر است.
ب پردازش كامپيوترى داده‏ها براى مديران: اين كار، فرصت بررسى قابل ملاحظه‏اى براى اصلاح سيستمهاى كنترلى داده است؛ بنابراين درك پردازش كامپيوترى سيستمهاى اطلاعاتى، براى مديران لازم است؛ از اينرو، مديران بايد توان اداره‏ى‏سازمان و اجراى طرحهاى كامپيوترى را داشته باشد و بتواند داده‏ها و باز داده‏هاى كامپيوترى را به راحتى تفسير كند.
ج نقش اطلاعات و كامپيوتر در كنترل: قبل از گسترش استفاده از كامپيوتر، مديران عمدتاً از اطلاعات مربوط به فعاليتهاى‏سازمانى نمى‏توانستند استفاده كنند؛ اطلاعات يا دير به مديران مى‏رسيد، يا به شكل خام(15) بود كه به اين صورت نمى‏توانست مورد استفاده قرار گيرد و براى تبديل آن به اطلاعات(16) هزينه‏ى زيادى مصرف مى‏شد؛ و در نتيجه گران تمام مى‏شد. اما امروزه، مديران امكان استفاده از اطلاعات پردازش شده‏ى زيادى را براى كنترل فعاليتها در سازمان در اختيار دارند. اين اطلاعات براى اندازه‏گيرى نتايج عمليات، مقايسه نتايج واقعى با استانداردها، مشخص شدن انحرافات و انجام اقدامهاى اصلاحى(قبل از اينكه زمان آن بگذرد(، به كار گرفته مى‏شود. در سازمان‏هاى بزرگ و پيچيده، داده‏پردازى الكترونيكى(17) سيستمهاى كنترل، تمام برنامه‏ها و كيفيت عمليات را مشخص مى‏كند.
بنابراين، وقتى عواملى را كه در پيچيدگى سازمانها، سهيم هستند، مورد بررسى قرار مى‏دهيم، نخست متوجه مى‏شويم كه درآينده تحولاتى به وقوع مى‏پيوندد؛ و اين تحولات با سرعت زيادى صورت مى‏گيرد. دوم اينكه تحولات نيازمند به اطلاعات بيشترى درباره‏ى مشتريان، راههاى افزايش كارايى و مانند آن است. سوم اينكه اتخاذ روشها و خط مشى‏هاى جديد به جمع‏آورى، بازنگرى و ارزيابى اطلاعات بيشترى جهت اخذ تصميمات مؤثر نيازمند است(رضائيان، 1369، ص247).
د براى بررسى ارزش و هزينه‏ى اطلاعات در كنترل، توجه به نكات زير ضرورى است:
ـ كيفيت اطلاعات: منظور از كيفيت اطلاعات، اين است كه مديران بايد بين "بايدها" و "هست‏هاى" گزارش شده، مقايسه انجام دهند؛ اطلاعات دقيقتر، كيفيت بالاترى را براى مديران و امنيت بيشترى را هنگام تصميم‏گيرى به وجود مى‏آورد؛ در عين حال، هزينه‏ى بيشترى را نيز موجب مى‏شود.
ـ بهنگام و بموقع بودن اطلاعات: براى كنترل مؤثر و شروع اقدامات اصلاحى، قبل از آنكه ميزان انحراف از استاندارد زياد شود، بايد اطلاعات بموقع و بهنگام در دسترس مسئولين قرار گيرد و فقط اطلاعاتى كه مربوط به آن زمان بخصوص و بموقع باشد، قابل بررسى است؛ براى مثال، دلايل امتناع مشترى، بايد بطور روزانه يا هفتگى به مديران كنترل كيفيت گزارش شود؛ زيرا اطلاعات ماهانه، فصلى و تاريخى براى مدير كنترل كيفيت ارزش ندارد. بموقع بودن اطلاعات همچنين ممكن است به واسطه‏ى خط مشى شركت يا رويدادها، بر طبق تقويم دوره‏اى انجام گيرد.
ـ كميت اطلاعات: مديران، بعضى اوقات بدون توجهبه كميت و فقط بر اساس دقت و بموقع بودن اطلاعات، ممكن است تصميم بگيرند، اما بسيارى از اوقات بعكس با اطلاعات نامربوط به بى‏فايده‏اى اشباع مى‏شوند كه علاوه بر بى‏فايده بودن، هزينه‏ى زيادى را نيز در بر دارد، بنابراين، اين تصور كه هر چه اطلاعات بيشتر باشد، منجر به تصميم‏گيرى بهترى خواهد شد، باطل است.
ـ مربوط بودن اطلاعات: اطلاعات دريافتى مديران بايد با مسئوليتها و وظايفشان مرتبط باشد، زيرا اطلاعات نامربوط ايجاد مشكل و سردر گمى مى‏كند.
 
3ـ21ـ اصل مسئوليت نظارت(18):
نخستين مسئوليت كاربرد نظارت بعهده‏ى مديرى است كه مسئول اجراى طرح ويژه‏اى است. از آنجا كه واگذاردن اختيارات، ارجاع وظايف و مسئوليت پاره‏اى هدفها برعهده‏ى فرد فرد مديران است، به پيروى از آن نظارت بر كار نيز بايد توسط هر يك از اين مديران به كار بسته شود. مسئوليت فردى يك مدير نمى‏تواند متزلزل يا لغو شود بى‏آنكه دگرگونيهايى در ساخت سازمانى پديد آيد (Koontz, Ibid, 296) .
اگر در سازمان اشتباهى رخ دهد، مديريت مجبور است كه نسبت به آن پاسخگو باشد. بنابراين مديريت بايد مطمئن گردد كه تمهيدات كنترلى كافى صورت گرفته و بتواند به سيستمهاى اطلاعاتى تكيه نمايد.
اين بدان معنى نيست كه مديريت بايد تلاش كند كه به يك كنترل كامل و صد در صد دست يابد، چرا كه اولاً اين امر غير ممكن است و ثانياً، برنامه‏ريزى كنترل، قبل از هر امرى يك موضوع مبتنى بر هزينه منفعت(19) است. يعنى كنترل زياد مستلزم هزينه‏ى زيادتر است. بنابراين، بحث صرفاً در اين است كه هر سازمان بايد بطور كلى اصول پاسخگويى و عمليات نظارتى عمومى را در نظر داشته باشد.
 
3ـ22ـ پيشگيرى(20):
هر چه كيفيت و شايستگى مديران در نظام مديريت بالاتر باشد، نياز به نظارت مستقيم كمتر خواهد بود. بيشتر نظارتها بر اين پايه استوار است كه افراد انسانى، اشتباه مى‏كنند و اغلب نسبت به مسايلى كه پيش مى‏آيد، واكنش كافى و سريع نشان نمى‏دهند. مديران شايسته‏تر كسانى هستند كه بيشتر انحراف از برنامه‏ها را درك مى‏كنند و به هنگام، جلو آن را مى‏گيرند (Koontz, Ibid) .
 
3ـ23ـ اصل بازتاب برنامه‏ها(21):
هر چه طرحها روشنتر، كامل و بهم پيوسته‏تر باشند و هر چه نظارتها به گونه‏اى طرح ريزى شوند كه بازتاب دهنده‏ى اين برنامه‏ها باشند، نظارتها اثر بخش‏تر در خدمت نيازهاى مديران خواهد بود.
در يك نظام نظارت، ممكن نيست كه نظارتها بدون طرحها و برنامه‏ها انديشيده شوند؛ زيرا وظيفه‏ى نظارت اطمينان يافتن از اين است كه طرحها به همان منظور كه تعيين شده است، جزء به جزء به اجرا در مى‏آيند. بى‏گمان هر چه اين طرحها روشنتر، كامل‏تر و بهم پيوسته‏تر باشند و فنون نظارت طورى طرح‏ريزى شوند كه اين طرح‏ها را دنبال كنند، اثر بخشى آنها بيشتر خواهد بود.
 
3ـ27ـ اصل تناسب سازمانى(22):
هر چه ساخت سازمانى روشنتر، كامل و بهم پيوسته‏تر باشد و هر چه نظارتها بگونه‏اى طرح ريزى شوند كه بازتاب دهنده‏ى‏جايى در ساخت سازمانى باشند كه مسئوليت كار در آنجا قرار دارد، بهسازى موارد انحراف از برنامه‏ها را بيشتر آسان مى‏كند. طرحها توسط مردم به اجرا در مى‏آيند. انحراف از برنامه‏ها بايد مسئووليت نخستين مديرانى باشد كه وظيفه‏ى‏اجراى برنامه‏ها به آنان سپرده شده است. از آنجا كه وظيفه‏ى ساخت سازمانى، تعيين يك نظام نقشها و جايگاههاى‏شغلى است؛ به پيروى از آن، فنون نظارت بايد به گونه‏اى طرح ريزى شوند كه در جايى كه مسئووليت اجراى‏برنامه‏ها قرار دارد اثر بخش باشند.
 
3ـ25ـ اصل فرديت داشتن كنترلها(23):
هر چه فنون نظارت و اطلاعات براى فرد فرد مديرانى كه بايد آنها را بكار برند، فهميدنى‏تر باشد، بطور واقعى بيشتر مورد بهره‏گيرى قرار مى‏گيرند و بيشتر نتايج آنها، اثر بخش خواهد بود.
با آنكه شمارى از نظارتها و اطلاعات مى‏تواند به شكل همسان در انواع گوناگون شركتها و توسط مديران مختلف، بهره‏گيرى‏شود، ولى برابر يك قانون عمومى و بطور كلى بايد بگونه‏اى تنظيم و صورتبندى شوند كه متناسب با نيازهاى هر يك از مديران، مورد استفاده قرار گيرند.
بخشى از اين فردى بودن، به موقعيت شغلى در ساخت سازمانى بستگى دارد. جهت ديگر فرديت، طراحى و شكل دادن نظارتها به تناسب با نوع و سطح فهم مديران است.
اغلب، رؤسا و سرپرستان سازمانها و شركتها، دستهاى خود را(به دلايل مختلف) به سوى اطلاعات نامفهوم و نامتناسبى كه مسؤولان مالى، از اعداد و ارقام پرونده‏هاى روى ميز خود گردآورى مى‏كنند، با نوميدى و هراس، دراز مى‏كنند؛ بى‏آنكه به نتيجه‏اى كه مى‏خواهند برسند. اطلاعات نظارتى كه يك مدير نمى‏تواند يا نمى‏خواهد بكار ببرد، ارزش عملى چندانى ندارد.
 
3ـ26ـ اصل استانداردها(24):
نظارت اثر بخش نياز به معيارهاى عينى، دقيق و مناسب دارد، بايد يك راه ساده، مشخص و تأئيد شده براى سنجش اينكه آيا يك طرح و برنامه با كاميابى اجرا شده است يا نه، وجود داشته باشد.
نظارت به وسيله افراد انجام مى‏شود، حتى بهترين مدير از اينكه تحت تأثير عاملهاى شخصى قرار گيرد، چاره‏اى ندارد و عملكرد واقعى، گاهى زير پوشش شخصيت كودن و يا هوشمندانه‏ى يك فرد يا توانايى كارمند زير دستى كه بتواند عملكرد ناقصى را نيك عرضه كند، قرار مى‏گيرد. از اين رو معيارهاى خوب عملكرد، كه بگونه عينى به كار گرفته شده‏اند، به احتمال زياد بصورت منصفانه و معقول از سوى زير دستان مورد پذيرش قرار مى‏گيرد.
 
3ـ27ـ اصل انعطاف پذيرى نظارتها(25):
اگر بنا باشد نظارتها، با وجود شكست يا دگرگونيهاى پيش‏بينى نشده، در طرحها اثربخش باشند، انعطاف پذيرى در طراحى‏آنها ضرورى است.
بر پايه‏ى اين اصل، نظارتها نبايد چندان بى‏انعطاف به طرحها و برنامه‏ها بسته باشند كه هرگاه تمامى طرح با شكست روبرو شد يا دگرگونى ناگهانى پيش آمد، نظارت بى‏فايده گردد.
بايد دانست كه اين اصل درباره‏ى طرح‏هايى كه با شكست روبرو مى‏شوند، كاربرد دارد، نه درباره‏ى افرادى كه در اجراى‏طرح دچار ناكامى مى‏شوند.
 
3ـ28ـ اصل اقدام(26):
نظارت تنها هنگامى درست در مى‏آيد كه انحرافهاى عملى يا پيش‏بينى شده‏ى برنامه‏ها، از راه برنامه‏ريزى، سازماندهى، تأمين نيروى انسانى، و رهبرى درست و مناسب، اصلاح شود.
چنانچه نظارت به وسيله‏ى كار و اقدام دنبال نشود، وقت و نيروى مديريت بيهوده تباه خواهد شد؛ اگر انحراف از برنامه‏ها در عملكرد انجام شده، ديده شود، اقدام به صورت تغيير برنامه‏ها و يا انجام دادن دوباره‏ى پاره‏اى، كارها قابل پيش‏بينى است. در اينصورت ممكن است نياز به نوسازى سازمان باشد، ممكن است لازم باشد، كارمندان را جابجا كرد يا آنان را براى وظيفه مطلوب آموزش داد يا ممكن است هيچ قصورى جز نبودن هدايت و رهبرى در زمينه‏ى فهماندن طرحها و برنامه‏ها به زيردستان در كار نباشد و نياز باشد كه آنان را براى انجام دادن كار انگيزش دهند. ولى به هر حال دست به اقدام زدن، كارى اثر بخش است.
يك سيستم كنترل اثر بخش نه تنها بيانگر مواردى است كه انحرافات مهم از استانداردها رخ مى‏دهد، بلكه پيشنهاد دهنده‏ى‏عملياتى كه براى اصلاح انحرافات ضرورى است، هم مى‏باشد. يعنى هم بر كشف مشكل و هم حل آن تأكيد دارد. اين دو مطلب متناوب را مى‏توان به مفهوم "اگر، پس"، بيان نمود. مثلاً اگر واحد درآمدها بيشتر از 5 درصد كاهش يابد، پس هزينه‏ى واحد بايد به همان ميزان كاهش يابد.
 
3ـ29ـ صحت:
از آنجا كه كنترلها مبنايى براى عمليات آينده را فراهم مى‏سازند، صحت آنها امرى حياتى و مهم است. عدم صحت اطلاعات كنترلى ممكن است خيلى بدتر از آن باشد كه اصلاً كنترلى صورت نگيرد.
يك سيستم كنترل اگر اطلاعات غير صحيح در اختيار مدير قرار دهد، ممكن است او را هنگام برخورد با مسايل به خطا اندازد. بنابراين يك سيستم كنترل درست و مؤثر بايد قابل اعتماد بوده و اطلاعاتى معتبر ارائه دهد.
 
3ـ30ـ بهنگام بودن(27):
كنترل عبارتست از توجه مديريت به انحرافات در زمان، جهت جلوگيرى از ايجاد مشكلات جدى در عملكرد يك واحد؛ بنابراين بهترين اطلاعات، اگر دير بدست آيند، كمترين ارزش را خواهند داشت، لذا در كنترل اثر بخش بايد اطلاعات بهنگام فراهم شود.
سيستمهاى كنترل براى طراحى اطلاعاتى صورت مى‏گيرند كه امكان دست‏يابى به فرآيندها و يا چرخه‏ى توليد در زمانى‏خاص را فراهم سازند. مثلاً داده‏ها ممكن است بصورت روزانه، هفتگى و يا ماهانه در مسير يك توليد قرار بگيرند.
 
3ـ31ـ قابل فهم بودن(28):
كنترلهايى كه قابل درك نباشند، هيچ ارزشى ندارند، بنابراين ضرورت دارد كه كنترلها از پيچيدگى كمترى برخوردار باشند. سيستم كنترلى كه درك آن مشكل باشد، مى‏تواند منجر به اشتباهات غير ضرور گردد.
 
3ـ32ـ مستدل و قابل دسترس و معقول بودن استانداردها: استانداردهاى كنترل بايد مستدل و قابل دسترس باشند. اگر استاندارها بسيار بالا و غير قابل دسترس و يا غير معقول باشند، نمى‏توانند ايجاد انگيزه نمايند. لذا افراد مسئول كنترل و همچنين افراد ذى‏ربط، بايد شناخت كاملى از هدف و مكانيزم آن داشته باشند 586, 1994()Robbins